蒋小金

（中国电信集团有限公司办公厅综合调研室，北京 100033）

一、引言

当前信息通信业深刻变革，传统业务增长乏力，通信行业进入负增长的下行通道，2019年上半年首次出现收入、利润双双负增长，对企业可持续增长带来较大压力；通信企业缺少新的增长点，5G、物联网、云计算、大数据、AI等新技术兴起，带来深刻影响，但短期内难以形成推动企业快速增长的新兴动力；互联网企业对通信企业的跨界竞争愈演愈烈，在云计算市场形成了对通信企业的规模优势，并不断向政企业务市场进军，将引发激烈的市场竞争，蚕食通信企业的传统优势领域。通信企业需要内部挖潜，提升自身竞争力。习近平总书记指出，人才是第一资源。从人力资源管理和建设的角度挖潜，提高人员的积极性、创造性，进而提升企业的竞争力，这是通信企业必要选项，这也是保障企业健康、稳定、可持续发展的重要举措。

二、相关概念阐述

（一）人力资源战略规划的基本内涵

人力资源战略规划主要是指：实现人力资源规划的基础上，将企业战略发展融入其中，同时实现企业战略思维模式下战略层面的成果。人力资源规划和人力资源战略规划的根本区别就在于后者更具有战略性，能够使企业的人力资源管理更具有长期的目标性，并且与企业的总体发展密切融合。企业在人力资源管理中，如果站在战略的角度对人力资源进行规划，可以迅速理清企业在不同发展时期的工作重心、需要完成的人力资源管理任务、进一步明确企业发展目标与人力资源投入之间的关系。站在战略的角度研究企业人力资源规划，能够更加精准地编制出企业在未来发展的不同阶段所需要的人才、人才的职能定位、预估的人才数量，结合这些数据制定出合理的、科学的人力资源管理政策。

（二）人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的具体内容包括：外部人员补充规划、内部人事流动规划、员工退休解聘规划、员工未来职业生涯发展规划、对员工的培训与开发规划、薪酬激励规划、人力资源管理企业文化规划。

（三）人力资源战略规划的基本工具和方法

目前在企业人力资源规划中最基本的工具和方法是：绩效系统分析法、工作解析、工作抽样法、二维坐标与图表、矩阵表、结构化指标。

三、通信企业实施人力资源战略规划的基本特征

目前，我国通信企业对转型关键领域高端领军人才建设的关注不足，投入不够，尤其在云计算、大数据/人工智能、网络与信息安全、5G等专业领军人才队伍建设上滞后于企业转型发展需要。电信行业是典型的技术驱动型的行业，随着通信技术的快速发展和进步，人才的专业知识体系需要快速迭代更新。一方面需要投入更多精力、拿出爱才诚意去吸纳、招揽业内的顶尖高端人才，另一方面也要求有“百年树人”“功成不必在我”的精神，坚持不懈地长期投入，制定合理的、科学的、切合企业实际的通信企业人力资源战略规划，久久为功加强人才队伍建设尤其是高端人才队伍建设。

（一）更需要在人才储备上加强发掘和培养力度

近年来互联网迅速兴起，互联网企业成为通信企业在人才储备中的最大竞争对手。互联网企业的薪酬较高、激励机制灵活 、收入与贡献的匹配度高，对人才的吸引力大。通信企业要想吸引和培养更多的专业人才，必须进一步优化体制机制，强化“选用育留”工作。

（二）不同于其他行业的商业模式注定了人才的需求必然与其他行业不同

通信企业需要的人才包括网络型人才、销售型人才和管控人才，近年来，随着新兴业务的兴起，更需要云计算、大数据等方面的专业人才。通信企业应时刻关注市场的变化，为了满足客户的需求不断研究和创新信息化应用产品和解决方面，强化人才支撑。

（三）不论是企业架构还是岗位职能将随着企业战略目标的变化而变化

通信企业面临新兴技术带来的挑战和机遇，这就要求通信企业必须根据实际情况来设置相应的岗位，增强岗位设置的弹性。

（四）需要通过不断加强企业文化建设来提升员工的凝聚力

随着通信技术的不断变更，通信企业的战略发展目标也会随之而变化。因此，通信企业可以通过对员工进行持续的组织文化教育，保持企业员工的价值观与企业价值观的一致性，强化对人才的吸引力。

四、通信企业人力资源体系建设的现状——以A通信企业为例分析

（一）A通信企业基本情况介绍

A通信企业是国有特大型通信骨干企业，注册资本2131亿元人民币，资产规模超过8000亿元人民币，年收入规模超过4300亿元人民币，连续多年位列《财富》杂志全球500强。

A通信企业拥有全球规模最大的宽带互联网络和技术领先的移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系,目前已成为全球最大的LTE-FDD 4G运营商、光纤宽带运营商、IPTV运营商、固定电话运营商，服务各类用户超过8亿户。

（二）A通信企业人力资源管理体系构建的现状

1、岗位的设置

A企业在岗位设置上主要分为两种类型：管理类、专业技术类。管理类岗位的设置从高到低包括：总经理、副总经理、部门主任。专业岗位的设置也是由高到低进行，与副总经理评级的技术类岗位为专业高级工程师，依次往下类推，主要是高级主管、主管、主办、助理等。

2、岗位薪酬体系的设置

科学的岗位薪酬管理体系设置是保证企业人力资源管理体系构建的一项重要内容。A企业员工的薪酬主要包括：工资+福利这两个部分，在薪酬的管理上也是以公司的整体经营业绩为主。员工的工资收入主要包括：岗位工资、绩效工资、其他工资。岗位工资主要是以员工的岗位等级作为基础进行设置，岗位工资所占员工工资总额比例的50%至 60%；而绩效工资只占工资总额的40%到50%；其他工资收入主要是指发放的各种补贴，如：工龄工资、加班费、高温补贴、生活津贴。

3、绩效考核情况

A企业的绩效考核主要是以公司的战略规划作为基础，公司人力资源部门每个月都会对外公布评价的分数，绩效的实际情况。很明显，这是一种较为单一的评估方式，只能对部门员工的薪酬进行评估。对于每年的个人绩效考核，A企业设置了满分为100分的考核标准。然而在具体考核过程中，A企业的个人业绩评价只是一种装饰、形式主义现象严重，特别是对于评优的指标更是要求只能占本部门员工的15%，即使本部门中其他员工有资格获得优秀也无法被评定为优秀。由此可见，A企业人力资源管理体系中的绩效考核机制缺乏完善性和健全性，并未充分发挥绩效考核的激励作用，绩效考核制度形同虚设。

4、员工职业生涯发展通道

A企业目前的员工职业发展通道主要包括两方面的内容，即：上升岗位档级、晋升职务。前者主要是依靠员工的工龄、职务的晋升来实现。A企业目前处于基层一线的业务骨干、专业技术人员较多，要想获得晋升难上加难。A企业技术人员的晋升主要是为了争取高薪酬和高价值的岗位，并且逐渐向行政管理的岗位转变，而这也从另一层面说明该企业员工的职业发展通道较小。同时，A企业整体平均年龄达到40多岁，大部分管理职位都由年龄较大的员工占据，对年轻员工而言，上升的机遇很小，影响了队伍活力，提高了流失率。

5、企业内部教育培训体系

A通信企业关于员工的教育培训主要是由人力资源部门统一牵头，培训的内容分两种类型：专门为管理者安排的学习培训、为员工安排的公司专业培训。在培训中为技术人员安排的主要是关于后端技术的学习，其他员工统一进行在线学习平台、专业培训、独立培训。培训的内容基本是由自己部门的人员确定，培训内容缺乏统筹安排，从好的方面说，有利于贴近业务需要，从差的方面说，不利于有的专业培训有重复，不利于形成培训合力，影响培训效果。

（三）A通信企业人力资源管理体系构建中存在的问题

1、缺乏详细而明确的人力资源战略规划

任何企业的人力资源管理体系是建立在人力资源战略规划的基础之上，A通信企业也不例外。虽然从表面上看，A通信企业在发展中每年都会制定出公司未来的三年发展滚动式规划，但是在这些规划中并没有包含人力资源战略规划。展。这也从另一侧面说明该企业人力资源战略发展规划与企业的发展战略之间的契合度不够，A通信企业也没有从企业文化、所处的不同发展时期、对不同通信产品所采取不同的战略等不同的人力资源战略规划及时进行调整。特别是近几年来，A通信企业人员在职业发展通道不畅、工资增长不快、互联网企业挖角的情况下，队伍流失速度快、高端人才不足。

2、薪酬福利体系的激励机制作用不够明显

在企业人力资源管理体系中，薪酬福利是重要组成内容，更是充分发挥人力资源管理效果的催化剂。但是从A通信企业的薪酬福利整体来看，整个现状福利体系缺乏明显的激励作用。例如：A通讯企业的薪酬管理主要是以企业的整体经营业绩为主，这也是导致该企业绩薪酬福利体系激励作用不明显的一个主要原因；A通信企业对职位分析不到位也是导致薪酬福利体系激励作用不明显的一个原因。由于对岗位和职位的分析不到位，造成该企业高岗低配、低岗高配现象明显，有的员工的个人素养、职业素养、专业技术等于岗位之间存在一定的偏差。

3、缺乏健全的员工绩效考核评价体系

目前A通信企业的绩效考核主要由：部门绩效和个人绩效这两部分考核组成。也就是A企业有空的绩效考核，一方面是通过所在部门的绩效考核进行整体把握；另一方面是对员工的个人绩效考核结果进行分析。部门绩效考核主要是由该企业的人力资源部门牵头组织，每个月对各部门进行考核打分，通过最后的打分结果衡量员工的绩效工资。A企业每年进行一次员工个人绩效考核，主要通过上级领导直接打分、民主测评这两种方式相融合，但是在测评过程中，上级领导直接打分的比例占到考核结果的80%，而民主测评仅占15%。同时，由于该企业的考核指标缺乏明确性、很多指标量化不明显，最终导致绩效考核结果缺乏准确性。

4、缺乏完善的员工职业生涯发展通道

科学而完善的员工职业生涯发展通道能够有效地激励员工的工作积极性、创新性，并对员工的工作状态产生重要影响。如前所述，A通信企业目前员工职业生涯发展通道缺乏完善性。仅仅是通过职务晋升、提升岗位等级等这两个方面来体现。对于普通员工，A企业并没有为每一名员工制定个人职业生涯发展规划，很多员工对自己未来的发展方向并不明确，这很难激发员工个人的奋斗激情，形成积极向上的整体风貌。

5、员工职业生涯培训体系缺乏契合度

A通信企业虽然设置了员工培训体系，但是并没有充分发挥培训体系带来的积极性、促进性和激励性。就其实质，主要是由于员工培训体系与职业生涯。规划缺乏契合度、不匹配造成的。例如：A通信企业的网络人员是该企业的重要技术骨干，但是企业并没有专门针对这些员工制定出发展道路。工作人员也不清楚自己未来该朝什么样的方向发展，没有清晰的目标方向，不利于成长成材。

五、A通信企业人力资源体系的优化策略

（一）结合岗位特征做好职务分析和设计

A通信企业应结合行业特征、企业实际状况、每一个不同岗位的特征做好职务分析和设计，最终实现人力资源管理体系的优化。比如：A通信企业根据不同的岗位职责编制出职位说明书，并进一步明确关键性岗位的重要性，同时确定每个职位的层级、等级之间的对应关系，这在很大程度上去了该企业人力资源体系的整体构成。

（二）在企业内部实施竞聘上岗制度

A通信企业目前在人力资源管理体系中有一个急需解决的问题：上岗制度严重缺失。随着外部竞争的不断激烈，A通信企业必须对目前的上岗制度予以完善和优化，以便能充分发挥每一个员工的最大效用。例如：A通信企业通过竞聘上岗的方式来实现人员的聘用，根据不同员工的业绩对原来的员工优胜劣汰、末位淘汰。经过一段时间的实践后，A通信企业真正留住了核心人才、留住了高端专业技术人员，让每一名员工在自己的工作岗位上发光发热，为企业的发展贡献自己的力量。

（三）构建具有综合实力的综合性团队

A电信企业在实施竞聘上岗后，实现了人力资源体系的优化，构建了综合性的团队。每一个团队都是以本部门的生存和发展作为基点，以团队内员工的性格、工作能力等作为基础，让每一名员工都能够胜任自己的工作岗位，最终使企业构建起一个可靠的、团结奋进的团队。为了避免人才浪费，在团队建设中，每个员工都要各负其责，只有有能力的人才能担当相应的工作岗位，这在很大程度上提高了该企业的管理质量和效率。

（四）实施与业绩挂钩的薪酬激励机制

为解决该企业薪酬激励不足的问题，A通信企业决定实施与业绩挂钩的薪酬激励机制。通过与员工的业绩挂钩的薪酬制度发了员工的工作积极性，不同岗位的员工按照部门的收入进行提成，同时还增加了员工业务发展酬金。通过实施与业绩挂钩薪酬激励机制后，很多员工体会到多劳多得、少干少得，员工个人的付出与劳动回报之间形成了正比例关系，从而大大激发了员工的工作积极性。

（五）结合企业实际构建阶梯式奖励制度

激励机制也是接人力资源管理中的一个重要内容。针对A通讯企业原来人力资源管理中奖励机制比较匮乏的现状，A通信企业决定对人力资源体系进行优化，实施了阶梯式的奖励制度，简单而言：根据员工的收入多少进行具体的分成，分成的基础是以基本绩效为主，然后再融合员工工作业绩的超额收入进行奖励。这一优化措施促进了该企业业绩的整体提升。

（六）畅通并保证教育培训职业通道

A通讯企业通过公开竞聘的方式，是任何有能力的员工都可以参与管理层的竞聘。就在很大程度上拓展了员工的职业通道。另外，A促进企业根据员工入职时的不同能力层次、不同素养等为每一名员工设计了职业生涯规划，并有针对性地对员工进行培训，从而全面提升了员工的专业技术能力、综合素养。

六、结语

综上所述，通信企业人力资源管理过程中，人力资源管理能够大大促进通信企业经营发展质量，优化不同的工作环节和流程。A通信企业在人力资源管理中所做的探索，为促进通信企业人力资源管理质量提供了很好的借鉴。在通信行业面临重大变革的关键时期，通信企业更应保持强化改革创新，优化体制机制，适应新技术、新业态发展的需要，特别要做人这篇文章，深挖企业人力资源潜力，推动企业高质量发展，积极为国民经济信息化建设做出新的更大的贡献。