刘玖玲

（中国人民大学，北京 100872）

引言：市场竞争越来越激烈，不断推动着企业进行管理制度上的变革。对于规划咨询服务企业来说，在我国推动体制改革的背景下，该行业的市场竞争也开始变得激烈。对该行业的企业来说，只有通过高效的管理体制才能形成自身的核心竞争力，从而获得可持续发展。企业绩效管理则是一种十分重要的管理手段，对企业而言有着重要意义。本文则以工程设计咨询企业绩效管理为切入，进行探究。

一、绩效管理的概念

绩效管理其本质是对某个系统进行管理与控制的过程，对企业而言，进行绩效管理有着很大的战略意义，能够有效将企业战略计划变为行动力。在企业员工同管理者的沟通和协调过程中，对员工进行管理，从而对其工作任务进行有效明确，设定清晰的绩效目标，对员工的工作结果进行合理衡量，对员工的工作做法也能进行合理干预和指导，从而促进员工发展，同时促进企业战略目标的实现。

具体来看，绩效管理主要包含两个方面的内容，一方面来看，绩效管理是一个动态的过程，在该过程中对企业的工作目标和任务进行设立，对工作任务的绩效进行观察和指导，并及时进行反馈；从另一方面看，绩效管理需要同企业的战略目标保持充分统一，换言之，在企业的绩效和员工的绩效之间，需要建立起紧密的联系，从而帮助员工准确了解自身在企业的定位和贡献。

二、开展绩效管理的原因

市场竞争越来越激烈，不断推动着企业进行管理制度上的变革。对于工程设计咨询企业来说，在我国推动体制改革的背景下，该行业的市场竞争也开始变得激烈。对该行业的企业来说，只有通过高效的管理体制才能形成自身的核心竞争力，从而获得可持续发展。

随着国际上、国内的金融危机的间歇性爆发，我国的经济发展速度受到了抑制。而我国也正在转变经济发展模式，经济发展进入了新常态。面对这一现状，我国工程设计咨询市场正经历着重大危机。尤其是对于规划咨询设计市场来说，市场状态萎靡不振。若市场状态继续如此，则我国的城市建设速度将会受到很大程度的影响，从而又反过来对设计咨询市场造成影响。从可持续发展的角度出发，我国相关的一些大企业为了能够充分适应市场、振兴市场，纷纷改革自身的管理体制和市场战略，从而提升自身的核心竞争力，通过向海外市场拓展等方式，参与到全新的市场竞争中。在这样的情况下，企业的管理能力和效率将会很大程度上对其市场战略布局产生影响。

企业绩效管理则是一种十分重要的管理手段，对企业而言有着重要意义。有效的绩效管理能够充分提升企业的战略执行能力。因而对于工程设计咨询企业而言，通过构建高效的绩效管理体系则能够充分提升其管理能力和效率，从而保证企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。

三、绩效管理的特点和目的

（一）设计咨询企业的管理特点

工程设计咨询企业，是通过利用自身的专业技术人员，为客户提供专业化的设计以及相应的咨询服务来进行盈利，并不断推动自身发展。因而对该类企业来说，对员工进行高效管理才能充分提升自身核心竞争力，才是管理者进行管理的关键。而对员工进行的项目进行管理则是关键。本文阐述的工程设计咨询企业，一般实行矩阵式管理模式，即对部门和项目分别进行横向和纵向的管理。对于部门管理和项目管理这两个管理来说，分别有着不同的管理目标和管理要求。对于部门管理来说，通过管理，实现专业人才的打造，从而对项目管理进行满足。而对于项目管理来说，则通过管理，实现项目的合同目标，从而达到客户要求，提升市场竞争力，保障企业的可持续发展。

（二）设计咨询企业绩效管理的目的

对于设计咨询企业来说，进行绩效管理的根本目的在于对企业的绩效进行提升和改善。具体来说，则是对企业中的员工绩效进行提升和改善，对团队的绩效进行提升和改善，其实现方法则是通过对企业的个体和团队的工作运作进行识别和测量完成的。通过对咨询设计企业进行绩效管理，能够保证企业的个人和团队同企业的战略大目标形成有效联系，让企业内部员工充分认同企业的战略目标和定位，并努力朝着战略目标的方向发展。在绩效管理中，绩效考核是较为重要的一种手段，通过对企业员工和部门进行绩效考核，能够对企业的绩效管理效果进行量化的检验，并得到充分及时的反馈，从而进行改变和调整。在绩效考核的结果反馈和指导下能够对企业的绩效进行动态改善，从而不断提升企业的绩效。这里涉及到一个较为重要的概念就是KPI，即关键业务指标。这是进行绩效考核中最为重要的组成部分，企业在进行关键业绩指标的设定时，需要保证其能够被识别，并可测量，且能够不断进行改进。因而对于咨询企业来说，进行绩效管理，则主要是通过对企业员工和部门的绩效进行考核，从而实现企业不断发展的目标的过程。

四、建立企业绩效管理的策略

（一）战略规划明确目标

建立企业绩效管理的第一步便是进行必要的战略规划，由此确立企业的发展方向与具体目标，这是企业建立绩效管理制度的重要基础。工程设计咨询企业需要在确切分析自身所处情况以及具体的市场定位的基础上，做出相应的市场发展战略与规划，对发展目标延伸拓展以形成更为长远的目标，同时在此之间需要确立更为具体的阶段化的目标与相应的发展措施。在确立了阶段性目标的基础上，企业需要对各阶段的目标进行分解具化，将目标的实现、措施的实施具体到其下的每个部门和项目之上，从而使各项目、各部门的员工都能在明确自己目标的基础上更为有方向、有目标地进行工作，这在一定程度上能够极大地激发员工的工作积极性。

（二）遵循原则制定指标

设计咨询企业在明确自身的战略规划之后，就需要遵循一定的原则进行KPI指标的制定，而具体的遵循条件主要包括：首先指标需要与企业确定的阶段性发展目标直接相关，同时具备清晰可测量的特性，因此也需要尽可能地采用定量化的指标；其次，指标的选择需要注重典型性，需要筛选更为重要、影响较大的指标，同时，指标的确立不能过滥，过多的指标会使其失去应有的作用。从大体上来说，指标主要分成企业、团队、个人三个层级，其中企业级的指标是依据企业所需进行确定的，其中依据的信息主要是市场经营以及人力资源等，而团队级的指标则是具体到各个项目与部门的，参考的信息主要有专业技术和经济效益等，最后，个人级的指标则是更为具体地细化到每一个工作个体，通过工程业绩等因素加以选择。

具体的KPI指标的例子列举：企业级的针对市场经营方面的指标便是各个具体的市场的占有率，而针对人力资源的指标则是企业所拥有的各个领域的专家数量，具体的包括博士、院士或是工程师等等；团队级的指标主要包括了各项专利技术、各种专业奖项等专业技术指标，和各类成本指标、预算指标等相应的经济效益指标；最后，个人级的具体指标则主要有掌握的专业技术和具体的工程业绩等指标。

（三）制定测量方式与周期

在指标确立之后，便需要更进一步，制定具体的测量方法和周期。在测量方法的制定上首先需要秉持的原则便是客观公正，尽可能地避免定性化的指标，更多地使用定量指标。定性指标在一定程度上很难做到真正的客观公正，其中往往会掺杂一定量的主观因素，从而使具体的评定者在操作的过程中无法做到完全的一致。在保证客观公正以后，测量方式的选择还需要尽可能地做到简单易操作，需要尽可能地摈除繁琐复杂的测量方式，并对各个不同的指标确定相应的测量周期，具体而言：针对企业员工的个人考核，可以每月进行一次汇总，而具体部门对员工的考核周期则可以适当地更长一些，一年进行一次；企业对部门的考核也可以以半年或一年为一个周期进行考核；对企业自身的测量考核同样适合一年进行一次。类似的测量周期的确定同样对企业绩效管理发挥着重要的影响。

（四）寻找问题加以改进

最后，在前几步相继完成之后，并不意味着企业的绩效管理策略就完成了，在这之后，还需要进行最后的审查，从中找出隐藏的问题并对其加以改进。绩效管理的完善是在不断的找出问题与改进问题的反复中向前进行的。那么，针对这样的目标，需要建立必要的分析模型进行更为具体的测量分析，从具体的数据结果中找出问题，为下一步的改进与完善作准备。具体的，在成本考核的操作中，可以通过对实际成本预算以及工作量等基准的比较，从中判断出预算是否足够准确，从而便于进行针对性的变化，提升预算的准确性。

五、结语

在我国当前市场的激烈竞争环境下，工程设计咨询企业若要实现自身的可持续发展，则需要对自身的组织结构和管理模式进行升级调整，进行全面合理的战略规划和布局，并切实落实绩效管理。对于规划咨询企业来说，需要从自身实际情况出发，从设定的战略目标进行考虑，形成高效的绩效管理体系，对KPI等指标的设定进行充分关注，并不断加以改进，同时需要对其进行正确认识，避免进入误区，不能为了考核而考核，从而才能真正实现绩效管理的目的，帮助企业实现可持续发展。