蒋雨含?臧建玲

摘 要：改革开放几十年来，我国企业蓬勃发展，近几年来经济建设也取得了骄人的成绩，但是面对日趋严峻的国内外经济形势，我国企业绝不能保持原地踏步，应当学会积极改变，努力寻求机遇和发展诉求，探索先进的预算管理模式和经营管理方法。

关键词：全面预算;战略管理;关键绩效指标

一、引言

全面预算是全方位、全过程且要保证全员参与的重要方法，同时预算是连接战略、战术和战斗的工具，是企业财务管理和经营决策实现统一的桥梁。企业需要时刻对市场、经济、政策的大环境进行分析和调整，绝不能墨守成规等待着被环境所改变。每一个企业都有必要定期制定合理的且可执行的预算管理目标，针对不同部门做出不同的预算方案和可操作性强的战略目标，防止出现资源配置不合理和短期行为的现象。因此，企业应当制定与战略管理密切相关的全面预算管理目标，实现企业的可持续发展，加强企业经营管理，做到企业价值最大化。

二、基于企业战略的全面预算管理理论基础

1.企业组织行为理论

企业向来追求更多的是令人满意的结果，而未必是最优的结果，企业由多个组织和人联合起来，其目标是多元化且随时需要调整和变化的，个人的目标和需要也并非一成不变，因此，管理者有必要通过预测、控制和激励的手段影响和调整执行者的行为。

实施全面预算管理是实现企业各部门之间相互融合的有效途径，任何一家企业管理的核心问题都是将下属经营单位及内部各层级和员工统一起来，共同围绕企业战略总目标而运行，基于战略的全面预算管理不同于以往简单的预算编制，企业应当将企业决策目标和资源配置加以量化，实现企业内部管理活动得到有效实施和控制的目标，现代化企业应该做到集中监督，但分散权利和职责于各个部门，使企业资源得到有效配置，实现企业战略目标，提高生产经营效率。

2.集体行动“搭便车”理论

该理论是由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑·公共利益和团体理论》一书中提出的，其基本含义是不付成本和代价坐享他人之利，如果用股份有限公司为例，因企业经营的改变所得到的收益由全体股东来分享，而监督的成本依旧仅由监督部门的股东承担，所以股东个人几乎已经失去了监督经营管理活动的积极性和动力，可是他们又奢求其他股东可以帮助他们代管监督经营管理者和经营活动的全过程，同时又可以享受其产生的经济利益和净收益，这样一来，股权的设置就显得微不足道，只是流于形式，因此，为了避免再次出现这种情况，必须间接调动股东监督经营管理活动的积极态度，那么实施基于战略的全面预算管理就显得尤为重要。

3.企业集团预算管理的博弈论

该理论是研究行为和利益相互依存，密不可分的个体经济决策，以及寻求市场平衡的问题，博弈一般可以分为合作博弈和非合作博弈，非合作博弈是指在策略环境下，把所有人的行动看成是成员个人的行动，那么他做出的经济决策与处于这个策略环境下的其他人无关，因此，企业或集团内部，即使是很小一部分的非合作博弈都有可能带来巨大的损失，制定预算计划是一个寻求平衡和协调各部门配合的博弈过程。

三、预算与企业战略之间的关系

1.企业战略管理是对企业价值链的管理，是在对企业内外部环境分析的基础上，根据企业发展战略目标，利用比较优势理论，对企业价值链进行管理，那么基于两者之间的关系，既可以理解为企业的一系列战略目标是要通过预算管理来实现的，也可以理解为预算管理要以企业战略目标为导向，二者之间相互依存，不可分割且相互制约。目前大部分企业战略目标多为财务經营目标，但是仅有财务经营目标过于片面，无法准确合理地做出判断并分析企业真实的经营管理情况，所以企业应当制定战略资源规划目标，这是一个全面性且系统的筹划和制度，企业在很大程度上要依靠这些资源来创造利润并提升企业其核心竞争力，企业的战略资源目标具备以下三个特点，首先它是经过长期积累的资源，可以提升企业价值和声誉，比如政府关系，供应商关系和银行及其他金融机构的关系，其次是抵抗外界压力和风险的能力，例如企业能否依照市场和经济政策变化，及时做出调整方案，突发情况出现时能否及时做出应对措施，最后是不可复制性，例如，品牌，企业文化等。企业依照以上三个特点积极获取并合理配置资源，才能有效实现企业资源战略目标。

2.企业经营规划要分为三个层次，包括战略规划，业务规划和基层作业规划，三者之间的勾稽关系即为，战略规划可以提供自上而下的总指挥，业务规划要起到承上启下的作用，基层作业规划是基础，要提供自下而上的基本保证。按照时间长短划分为两种不同类型的企业经营规划，中长期经营规划和短期经营规划。

企业的年度经营计划涉及销售、生产、新产品试剂，物资管理，财务等计划，企业要制定的经营目标应当具体化、量化，分配资源和协调各部门工作任务的时候，才能更加准确和全面，建立在持续经营基础上的企业经营规划活动，需要通过表格、图表的形式具体到数量，单位和金额，这样量化的表格其实就是预算。在企业规划单位基础上编制预算，使得预算与经营计划实现统一，体现企业战略目标的意图，分解战略目标，详细制定年度战略规划，在相应的经济环境下科学地分析企业存在的优势和劣势，通过对企业横向和纵向的比较，在同行业和本企业历年情况中找出存在的问题，并预测企业未来发展趋势。

3.确立年度全面预算管理指标

战略目标是全面预算管理要达到的结果，因此，要具有很强的可操作性和可计量性，目标是企业预算管理的基本前提和基础，所以全面预算管理的战略目标在很大程度上会影响到预算管理的实施效果。企业由各方的利益相关者构成，所以企业预算目标由企业内部和利益相关者来决定。

股东期望是企业预算目标的底线，即为最低要求，股东大会对预算目标的判断和确定显得尤为重要。股权高度集中的情况下，股东收益期望和董事会的收益期望几乎等价，现代化企业制度中，股权结构较为分散，所有权和控制权相分离，因此公司内部控制权拥有者与外部股东存在巨大的利益冲突且无法避免。高级管理层决定预算目标更多的则是会考虑到外部客观限制和目标的可行性，包括企业市场竞争潜力，各种资源以及做出决策后可能产生的后果，一般情况下会就目标的可执行性和现实问题提出修正意见，既考虑个人利益也考虑到企业的利益。

四、预算管理考评和关键绩效指标

预算考评既是对整个全面预算管理系统进行评价，也是对预算执行者的考核与评价，通过对预算目标的细化分解，实现部门及个人都有战略目标的目的。考评是一个必备的过程，其体现的基本原则首先是要以预算目标为基准，按预算完成情况来评价预算执行者的业绩和工作成果，即为目标原则;其次是要奖惩分明，结合奖励制度，分析考察执行者的工作能力并给予鼓励，以创造更大的利益，即为激励原则，然后是要进行动态考评，在预算工作执行完毕后，及时实施考评，即为实效原则，接着是要对一些阻碍预算执行的因素和产生的突发事件、特殊情况进行及时处理，如市场政策变化，重大意外灾害等不可抗力事件。最后是分级考评原则，要依照组织结构层次或目标分解进行分层次考核。

关键绩效指标一般具备以下几个基本特征：（1）我们采用的是非财务评价指标，这些指标可能与企业访问的关键顾客人数相关，他们为企业带来的盈利构成了企业的主要利润来源。（2）及时性，尽可能频繁地开展实时评价，以做到考核的时效性。（3）要保证首席执行官重点关注关键绩效指标的开展，那么就由首席执行官和高级管理层亲自组织实施。（4）要使得企业全体员工都能够理解其对应的评价指标，并充分熟悉如何调整工作。（5）责任要明确，可追溯到某个具体的团队或者是某几个具有密切联系的组织。

企业管理控制系统是连接企业战略和业务的纽带，企业实行战略成本管理的过程也是通过企业管理控制系统制定战略计划，并对战略计划的执行状况实施控制的过程，因此，将战略思想贯穿于整个业绩评价之中，由此带来的报酬将取代传统的投资报酬指标。

结合战略的绩效评价指标能够全面体现企业的长远利益，有效避免了短期行为，同时可以集中反映与战略决策密切相关的来自企业内、外部的各种绩效指标，将战略绩效指标的执行贯穿于计划和评价过程中，其效用将在财务指标和非财务指标之间寻求平衡，企业内部业绩会因此得到巨大的提升，同时可以借助外部的标准衡量企业的核心竞争力。

五、结论

综上所述，本文将对现代企业提出几点建议：

1.管理层有必要树立正确的财务价值观和可持续发展的观念，制定适合自身的企业战略，在正确思想的引导下，全面统筹人财物、市场资源、企业文化资源等战略资源，在制定符合自身的战略规划基础上，结合自身的优势和劣势以及所处的内外部市场环境，系统维护企业价值同时提升企业核心竞争力，切勿盲目选择企业战略，可以吸收借鉴同行业，相似发展规模的企业或先进企业的成功经验。正确认识全面预算对优化企业资源配置，提高经济效益的作用，以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，预算编制和执行的过程就是对企业的有限资源加以整合，依照不同生产经营效率的业务和环节协调分配企业资源。

2.正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算管理模式，企业所处的发展阶段和外界环境都是动态变化的，管理层应当采用适当的指标和经营管理方法，因此就要结合战略制定并选择经营规划。

3.确定合理的绩效指标是重中之重，在理顺战略目标和全面预算管理关系的基础上，要保证绩效评价能在业务执行的过程中有效运行，绩效指标不可以直接运用，应当经过不断的尝试和验证，才能确保其可以评价出各部门，个体和业务活动的真实情况，从而创造更高的期望。通过预算执行及监控，能够真实反映企业内部各个利益主体的实际付出和投入，以及对企业的影响，经过全面预算执行结果的考核，可以检查工作的履行情况和相应的奖惩措施，从而激发员工对工作的热情，提高企业经营生产效率，实现企业价值最大化。

参考文献：

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作者简介：蒋雨含（1995- ），女，汉族，黑龙江哈尔滨人，硕士研究生，研究方向：财务会计理论与实务;臧建玲（1965- ），女，汉族，硕士，教授，研究方向：财务会计理论与实务