文/罗会榕

日前，美团联合创始人王慧文说：“所有新经济公司里，阿里的组织能力值得所有企业学习借鉴，其能支撑这么多业务，还不出乱子。”无独有偶，不久之前，到家集团CEO陈小华在一次学习活动中演讲说：“组织能力是一个平台能力。”

一时间“组织能力”概念被口口相传、热议纷纷。那么到底“组织能力”说的是什么？除了组织能力之外，还有什么支撑着企业发展？

企业核心竞争力：战略×组织能力

稻盛哲学的“成功方程式”众所周知，即：成功=思维方式×热情×能力。这个方程式影响了稻盛和夫先生一生，也帮助很多人找到好的工作方法和方向。

一个人的成功是“头脑智慧”与积极态度碰撞而出的火花，企业的成功则需富有前瞻性的战略能力和强大的组织能力。

因此，“企业成功方程式”经过多次实践后可以提炼为：企业成功=战略×组织能力。究其根本，企业管理的要务正是战略与组织构建的双向并举。战略和组织能力建设好坏则直接决定企业竞争力高低。

根据“杨三角理论”，组织能力由员工能力、员工思维和员工治理三个方面构成。在企业实际业务展开中，一个团队所发挥的整体战斗力则是重点。团队的力量由组织内部散发，外现于在某些方面超越竞争对手、保持市场竞争力与为客户创造价值的能力。

而在组织能力旁边，有一种力量在助推着组织能力的实现，那就是战略，两种力量相互交织，使得整个企业从上到下顺利地向一个方向发力。

战略秘籍：领先半步，步步领先

当我们将一个企业的成功模式归为战略与组织能力的乘积，那么可以有这样一个推论，一个成功的企业，其战略能力和组织能力都很强。什么是战略？从40年中国经济和中国企业的快速发展中我们可以窥见一二。

以奥康为例，自1988年成立，从最初的小鞋厂发展成为今天的品牌运营商，已有31年历史。回顾发展之初，在还未打开市场时采用厂商联营模式，派出专人亲自到店了解销售情况，将第一时间掌握市场信息反馈至工厂，使得工厂能迅速调整生产计划。正是这种模式，打响了行业内引厂进店的“第一炮”，也迅速地在市场中获得一席之地。到了1999年，市场环境已大为不同，追赶型的中国市场经济使得竞争加剧，原有模式的弊端也不断凸显。在这种情况下，奥康率先破局，开出中国鞋业第一家连锁专卖店。深度分销、渠道为王，这种符合中国市场的特色营销模式，让奥康成功地打出了品牌。到2008年，成为北京奥运会的皮具供应商，与奥运同行，进一步提升品牌影响力。再到10年后的今天，奥康也是率先推行C2M 定制模式，用大数据的思维在原有的经营模式上做提升。永远走在市场发展的前列，就是奥康健康发展30年的奥秘之一。

看清局势发现蓝海，快人一步实现创新就是一种制定战略的能力，奥康的发展每一步都踩在了时代的节点上，这无不归功于对市场的预判和迅速将想法付诸实践的战略管理能力。

时代转型，环境遽变，企业的战略与组织能力双双面临大考，身为高层管理者是怎样的实践心得？—“战略预见蓝海创造生产力，组织能力实现运作创造新的生产关系，两者也最终交汇于人才之中。”文章作者如是说。

终身学习：企业基因中的成长力

如果说一家发展30 余年的企业是一棵大树，战略管控能力就是这棵大树的成长力，促使这棵树向更高处生长。这种成长力也需要不断地培植，为大树浇水施肥，赋予更多的成长能量。

对于奥康来说，始终走在鞋业界的前头，并时时领跑，这种力量不仅是企业内发，也源自奥康领导者对战略能力的不断培育。多年以来，奥康通过与高人同行，与顶尖的战略咨询公司合作，高管、团队的不断学习来提升成长力。早在2006年，电子商务露出苗头之时，奥康就邀请马云来讲述“网络的力量”，看清电商崛起的趋势。前后奥康又与北大纵横、罗兰·•贝格等顶尖的战略咨询公司合作，作为其外部的支持。

将视线转向内部，“终身学习”是奥康传递给所有员工的理念。就奥康董事长王振滔为例，青年创业的经历让他一直没有放弃学习，成功创业的几十年中，他先后拿下6个MBA学位，并不间断参加商学院的课程。而奥康的高管团队和员工，也通过奥康大学这一平台持续学习，不断提升各项能力。

通过内外的赋能，奥康企业基因中的成长力源源不断地发挥着作用，奥康的战略建设也由此得到保障。

无我，才能无处不是我

一棵大树荫蔽的空间有多大，就在于枝叶有多繁茂。如果说战略管理能力使得企业这棵大树有力量向高远处生长，那么使企业枝繁叶茂的力量则来自于组织能力，这种力量归根结底就是人才的力量，让企业的人才拧成一股绳，发挥最大的效用是当下企业组织管理中的一大要点。

在组织能力构建之中，一个主要矛盾就是个人利益和团体利益的冲突。如何消弭或者冲淡这一矛盾，发挥人才的能动性？“杨三角”理论指出，员工能力是组织能力的基础，员工治理是组织能力的支柱，而员工思维模式就是组织能力的灵魂。企业在面对消费者的经营中要“以消费者心为心”，在对内部员工的管理上则要“以员工心为心”。

《道德经》第七章中说：“天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私耶？故能成其私。”个人利益的获得也一定是某个载体的让渡。企业和个人之间，每一次成功的背后，都是从“要我做”到“我要做”的思维模式的转换，也是前面无数次“负数”的累计，更是无数次“无我”的使命必达。无我，无处不是我。

在奥康，求职者进入企业的第一关，面临的考验就是有没有带有强烈的渴望—对做好一件事的渴望和梦想的激情。进入奥康之后，公司的人才培育体系关注于员工的职业生涯规划，这种规划也基于员工自身的意愿，比如在公司组织架构变动之后，会听取员工个人意见调往哪一岗位。奥康内部的企业大学也为员工们定制了各种课程，紧跟时代步伐推出钉钉直播、奥康大讲堂等新的授课方式，突破时间和空间的限制，更有利于员工去实现自我成长。

组织能力是团队整体战斗力

“一个人能走得很快，一群人才能走得更远。” 团队决定着企业的组织能力建设，继而决定着企业是否快速健康发展乃至超常规发展，并通过组织能力建设，打造智能进化组织，把握战略机会、快速提升绩效和竞争力。提升个人能力的同时，也要关注于如何提升团队建设及运行效率。

在业内，奥康领先的不只是鞋子制造和品牌运营。其内部协调工作最早实现了信息化，在流程审批上，每套流程节点保持在三个以内，大大提高流程处理效率。办公移动化使得员工们出差、加班、请假等申请流程可以在手机端实现。这种信息化的操作，在组织架构上让每个事业部紧密联合，形成一种类似于航空母舰上联合舰队般的战斗力。

这种细致到某个节点上的建设，就是拧好了一艘大船上的螺丝钉，让一个团队行得更远。当全员抵达时，也印证了强大的组织能力不是集中在几个人或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。

当下，国际国内环境风云变幻，营商环境瞬息万变，企业战略和组织能力的乘积成为企业制胜的关键。正确的战略预判使得企业看清方向，组织能力建设让企业更稳地行驶于风起云涌的商海之中。