彭婕

在现有电商类上市公司中，我们之所以很难找到一家与云集直接对标的公司，是因为云集具有创新性的商业模式—S2B2C、会员制度、社交推广等模式同时聚合。

云集在2019年5月，成功登陆纳斯达克上市，其市值最高时超30亿美元，成为“中国会员电商第一股”。

但是，较IPO以来的最高点，云集现在的市值已经跌去2/3。

曾被称为中国最大“微商军团”的云集，通过商业模式改造实现了IPO。它其实为资本市场讲了一个全新的故事，而在它上市后，故事能否变为现实呢？

从微商模式到S2B2C模式

云集的出身，是微商和代购，一开始也是被舆论和资本界鄙夷的对象。同时在2017年5月，云集因部分推广形式设计与《禁止传销条例》冲突，导致其收到了一封行政处罚决定书。

背负着巨大争议的云集，能够顺利IPO，实现资本逆袭，是因为它将原有的微商模式，转变为以会员价值为导向，依靠“社交推荐+高标供应链”的会员电商模式。

而整个逆袭过程，大致可以分为两步。

第一步，从微商模式转型为S2B2C模式。

传统的微商基于社交关系，却给消费者、小b带来了许多担忧的问题。比如消费者会担忧产品质量问题，微信转账后的货件发货情况等;小b则是难以承受既要囤货、仓储，还要负责做流量卖货，以及后期物流和售后的全部环节。

云集看到了这一弊端，其模式改造的第一阶段，就是通过S2B2C模式赋能微商。S2B2C模式的核心理念是串联大供应S、小商b以及顾客c，而云集是微商赋能平台，赋能给小b。

云集的上游，是品牌方、经销商和工厂，他们是货源提供方，也是品牌入驻方。

云集的下游，是各级店主和最终消费者。

其具体的表现是：通过微信的社交体系，把众多微商作为节点串联起来，将上下游进行物流整合，然后整体输出给小b。再由小b向消费者分销，最大化突出微商的社交优势。

并且，云集还会给会员（店主）提供各类技能培训，我们可以简单理解为：云集在教你如何做一名合格的微商后，再让你变得优秀。

根据云集官方公布的数据，过去1年多来，云集微店为180万店主提供了专职或兼职的零售工作机会，创造了5 000个销售培训、客服支持、仓储物流的就业岗位。

与传统的微商相比，丰富的品牌、品类;工厂直采、产地直供，多地仓储;并提供完善的售后服务——云集通过向微商赋能，提供各种服务，连接供应商与消费者实现商品流通，让小b专注于只需要负责拉新、推广，进行销售，不需要进货，就连推广文案等其他服务也能包揽，最终形成“品质+服务体验+效率”同步提升的多赢局面。

与拼多多相比，拼多多打着“为你省钱”的旗号，其实只负责通过社交裂变的方式帮助商家引流，发货等由商家自行解决。

而云集微店则是“帮你赚钱”，把社交个体和电商平台进行融合，鼓励个人开店，成为店主，为其消费者提供后期售后服务。并且对于个人店主进行系统化培训，让他更具有专业性。

完成这一步，可以说，云集实现了微商标准化、集成化、规模化……

从多级分销到订阅式会员制

第二步，云集从多级分销转型为订阅式会员制。

云集过去的销售模式，曾因涉嫌传销而被重罚，其关键还是在于拉人头、多级分销，于是在2017年云集全面转型为订阅式会员制，在招股书中也提到：会员是平台参与和增长的核心。

事实上，电商平台发展会员业务由来已久。在国内，大型电商企业从2015年就开始涉足会员业务，当年10月，京东推出PLUS会员服务，成为国内第一家开设会员制度的电商平台;2016年底，唯品会推出超级VIP;2018年8月，阿里推出88VIP。

云集在转型之前的分销体系如下：

1.用户交纳365元，可以购买云集平台上的商品，享受以后的购物优惠，同时获得开店资格。

2.成为店主后，可以发展下级代理商。第一级店主可直接发展30个新店主（第二级）和间接发展130个新店主（第三级），可以晋升为导师，导师发展到1 000个店主后就晋升为合伙人。

3.在拉人头的激励上：店主每发展一个新店主，店主、导师、合伙人各自获取奖励;导师每发展一个新店主，导师、合伙人各自获取奖励。

也就是说，对合伙人而言，云集的金字塔结构是3级2层抽成，店主发展到新店主，导师发展到新店主，合伙人都有抽成。

被处罚后，云集立即调整了销售模式，首先是把店主变成了会员。当前云集的会员，分为VIP会员和钻石会员2种模式。

所谓的VIP会员，就是下载了云集App并完成注册。而再交398元，VIP会员就能变成钻石会员，也就是最低层级的店主。

这398元里，能够换购等值商品，享受以后购物的优惠。而且，店主邀请到新人VIP会员，只要后者购物，店主就有返利;店主如果邀请到钻石会员，即新店主，则获得在平台内部等额人民币的“云币”。

在这里，云集“天才般”地把自己的会员制与Costco模式挂上钩，称与Costco的订阅式会员制商业模式相似。区别在于，Costco是以压低毛利率让会员享受到实惠，而云集是通过“自己消费省钱，下级消费返利”而让会员感受到实惠。

最关键的是，云集修改了新增会员（拉人头）的抽成制度，变3级2层为3级1层。

由云集的招股说明书可以看到，邀请到100名店主，店主升级为主管;當整个团队超过1 000人，主管变成经理，云集会与经理签订劳务合同，给予劳务费用。

在这里，店主发展一位新店主，店主获得40“云币”，店主的上级主管可以拿走398元会员费里的150元，主管的上级经理可以拿走80元。主管和经理的抽成，名义上都是培训费。

不过，当主管发展1位新店主，主管获得40“云币”，而主管的上级经理就不再参与抽成了。

从3级2层到3级1层，云集与传销稍稍划开一些界线。我们也可以把云集的会员制销售模式，称之为自购优惠（阿里、京东式）+微商分销提成（微盟、有赞式）+单线招商奖励（云集式）的混合会员模式。

有意思的是，云集可能仍然担心自身模式的政策风险，把所有经理的劳务合同都从云集体系内转移到了第三方公司，支付给第三方公司的劳务费用也不计入营业成本中，而是计入销售费用里。

这样做的核心目的，其实是把“会员制”的风险转移到了第三方公司，一旦出问题，母体损失较小。

云集以会员制度为外衣，配合社交分销模式，在资本层面的观感得到显著改观，实现在美国纳斯达克IPO。但是云集的股价仍然跌跌不休，暴露了其商业模式的弊端。我们可以从3个方面进行分析：

第一，云集模式存在隐患，即便将抽成制度从3级2层变为3级1层，现行分销体系依然游走在政策的边缘。

第二，现在的电商行业中，主流是“直销模式”，通过去掉中间商，降低产品流通环节成本，满足顾客利益最大化需求。而云集的分销模式，需要高毛利维系经理和店主的利润。而最终的买单人就是最后的消费者。

第三，云集平台销售的商品，大多数都是非知名品牌，大众渠道的边缘产品，主要靠社交渠道推广。这就造成了各大监督平台上，有关云集销售假货的投诉并不少见。

无论是什么样的商业模式，都无疑是值得所有创业者深思的。路径不是唯一的，更不是非黑即白，更多在于不断地探索和融合。