戈军珍（珍谋钧略企业管理咨询）

近几年来， 笔者接触了大量的企业，并且服务了相当一部分企业。在给企业提供服务时， 几乎无一例外都涉及到了销售考核的问题，对待这一问题， 许多企业老板都非常重视，并提出各种各样的考核要求。经常遇到的情况是企业老板认为考核的越详细、指标越多效果会越好，甚至希望在设计考核模式时尽量“包罗万象”， 其实这样的认识是存在着很大的问题的。 做好销售考核，应在以下八个方面进行重点思考。

第一条： 不要试图用考核来代替管理

有些企业内部管理比较混乱，而寄希望于销售考核方面， 试图以考核来代替管理。 管理和考核二者有明显的区别。 考核最多是管理的补充，而不能代替管理，管理侧重的是一种事先的防范， 而考核则是事中的监督及事后奖惩， 用考核代替管理基本上行不通。

第二条：考核指标越少，考核效果越好

有许多管理者认为考核指标越多效果会越好， 于是在设计考核指标时试图“面面俱到”，试图涉及到销售的方方面面， 这样的想法是极其错误的。 有效的考核只要抓住几个对业绩有重大影响的关键指标即可， 在实践中会发现， 考核指标越少，反而效果越好。

第三条： 考核要以业绩提升为中心

在设计销售考核时， 一切出发点必须以业绩提升为中心， 所涉及到的考核指标必须是对业绩有重大影响的关键环节或指标， 不要试图为了考核而考核， 更不要试图去体现所谓的“完美”而忽略事实。

第四条： 采用销售人员能控制的考核措施

在设计考核时， 所包括的各种考核措施必须是销售人员能控制的，也就是说，销售人员对具体的考核措施能够有效应用并通过措施的实施能够对结果产生重大影响。 有些措施销售人员无能为力， 如对产品试用效果进行考核， 这样的措施销售人员无能为力， 这种考核就无效。

第五条： 考核最重要的指标而非最紧急的指标

在进行考核指标设计时， 管理者总是试图把一些最紧急的指标设计进来，考核不可能面面俱到，只能把影响业绩的最重要的指标进行设计，如客户开发、招商会议实施、销售任务等。 而类似快递送货、上门服务等这类指标， 虽然紧急但并非重要指标，在考核中尽量予以剔除。

第六条： 考核要侧重过程而非结果

管理者最喜欢做的事情就是对结果进行考核，完成结果就奖励，完不成就惩罚。 这种考核存在着重大缺陷， 因为有许多结果一旦形成是不可逆转的， 损失一旦形成也无法挽回。 理性的考核是尽量要围绕“合理的过程”来设计考核指标，有可靠的过程才会有可靠的结果， 过程考核是考核管理者的自信和能力，结果考核是考核业务人员的自信和能力。 往往是由于管理者“无能和不自信”才采取完全的结果考核指标。

第七条： 让销售人员参与考核设计

传统的考核设计是由管理者设计完成而让销售人员无条件去执行， 这样的方式在现阶段似乎效果较差。 让销售人员全程参与考核设计， 这样的好处是销售人员全程参与自己的“鞋子的设计，按自己的脚来编织一双鞋”，这样的“鞋子”穿在自己的脚上才合适， 并且由于 “鞋子”是自己亲手参与编织的，对鞋子的各种性能指标完全清楚， 更适合自己的脚， 而不是上司给了一双鞋子， 看着好看， 但穿在脚上却不合适。

第八条：考核要与收益挂钩

考核结果最终必须和员工的收益挂钩， 这样销售人员对销售考核才会“敬畏”，并且在实际工作中会认真对待各种考核指标， 员工的一部分收益必须要根据考核的结果来计算增加还是降低。 必须提醒的是不要试图把考核作为降低员工收入的手段， 考核最主要目的是提升业绩而非调节收入。