黄琳琳

摘 要 A采油厂作为X油田公司的二级单位，其预算管理的核心是成本预算。X油田公司下达成本预算指标后，将该指标分横向和纵向分别下达到该厂的切块费用主管科室部门和各基层单位，监督指导各基层单位编制自身的成本预算，并分解落实到班组，经过层层分解落实，形成一套完整的成本预算管理体系。

关键词 油田企业 成本预算 管理研究

一、A采油厂预算管理状况分析

（一）A采油厂成本预算管理状况

1.A采油厂成本预算管理模式的主要内容。A采油厂预算的编制主要采用增量预算法，即以上一年度成本费用整体情况为出发点，结合预算期该厂产量水平、业务量变化等生产经营变化及有关的成本控制措施，调整有关费用项目来编制预算。

2.成本预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的方式。预算指标按照切块部门和基层单位两个标准分解。横向上实行目标成本责任管理，对公司下拨的经费进行切块，归由不同职能部门控制;纵向上实行基层单位具体实施执行，根据基层单位工作性质的不同，按费用要素进行细化分解。这种“纵向到底、横向到边”交叉管理的成本预算模式，在一定程度上强化了各生产科室和各基层单位的责任划分和对口管理。

（二）A采油厂成本预算的管理体制与职能分工

预算指标分解、下达后，该厂各切块部门和基层单位需要严格执行，并定期进行预算执行情况通报，主要分析月度内的预算实际执行情况与预算指标是否存在差异，查找原因并寻求对策。该厂预算管理办公室每半年组织生产经营活动分析会，由各部门、基层单位的主要负责人参与，一同对预算执行情况进行分析。在预算执行分析过程中，总结过去好的做法及亮点，把异常情况作为分析的重点，及时发现存在的问题，找出应对方案，防止今后类似情况的发生。

（三）A采油厂成本预算的激励约束与考核机制

A采油厂将分解后的预算指标作為业绩指标，并依据各自的职责和业绩指标与切块部门和基础单位签订业绩合同，一般于下一年度初进行考核。由预算管理办公室对其预算执行情况进行考核，主要对单位运行成本是否超过预算指标进行考核，为使考核结果客观、准确，一般首先由预算管理办公室将成本实际发生情况和年初下达的预算指标进行对比，计算业绩完成情况，然后根据生产部门提供的导致差异发生的非人为因素和其他客观情况，对考核结果进行调整，上报厂业绩考核委员会审核。

二、A采油厂预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理缺乏健全的组织体系

预算执行主体权限的划分与制衡不清晰的问题，影响了预算管理工作的有序推进。长期以来，A采油厂预算管理的主体都是各切块部门，虽然以此为基础建立的责任成本机制确实对成本预算管理有所推动和加强，但是由于存在地面地下设施不匹配、投入产出不明晰等问题，在预算指标的分解、执行与分析过程中经常出现扯皮现象，造成预算执行不落实、原因分析不清楚、措施整改不到位。

（二）预算目标的指令性问题

1.产量指标与成本预算指标相互矛盾。油田公司下达产量指标的同时，应严格控制成本预算指标。该厂过去曾面临上级单位下达原油产量上调，可单位运行成本指标却下降的困境，高产量与成本限额导致该厂预算管理进入一个死循环。年度预算分解难度增加，给年度预算的完成也带来了风险。近年来，虽然该厂通过大力压缩管理性费用和非生产性支出勉强完成年度预算的分解工作，但生产性投入不足的矛盾始终存在，历史欠账、安全隐患将继续影响生产的正常运行。

2.成本预算指标缺乏合理性。成本预算指标针对的是相对稳定的可采油层。油气开发企业的生产能力取决于油气资源相对稳定的可采储量，但是油气资源具有递减性。对于处于开发初期的油藏，不需要采取大量进攻性措施，其成本具有很大的可控空间。

（三）预算控制缺乏动态性和有效性

目前，该厂对预算执行的控制缺少及时性和有效性，不能结合日常的生产经营对成本进行分析，导致当成本在运行中出现问题时，不能被及时发现并解决。主要原因在于该厂的成本预算控制仍然与生产过程控制脱节，这是预算指标的结果性导致的。

三、总体设计

随着A采油厂由“生产型”企业向“效益型”企业转换，原有的预算模式已经远远不能满足企业经营需求。从这个意义上讲，通过对现行预算管理体系进行改进，A采油厂应以全面性和动态性为根本原则，建立包括全面预算管理的方法和内容、以过程监控为中心的预算预警管理机制、基于精细成本管控的动态监控机制和成本管理控制的综合效益评价机制在内的全面预算管理体系。

四、应用过程

（一）健全全面预算管理的方法

1.完善预算管理的基础制度。（1）建立健全业务工作规范，明确业务管理工作程序，包括业务预算的编制规范及其编制执行，基层单位责任预算的上下对接及执行控制程序办法等。（2）明确预算的分类、要求以及合同管理、成本费用、资本性支出及投资管理的权限，使之成为预算管理的制度和规则载体，成为整个内部经营管理的“根本大法”。

2.切实加强会计基础工作，为预算管理提供可靠的基础支撑。根据完备而准确的业务发生原始凭证，构建系统而有效的会计数据结构，加强会计基础核算工作;利用Fmis7.0系统和综合管理台账，形成高效的内部会计信息支持系统和传递系统;通过区块效益评价系统，加强敏感性分析。

3.改进预算编制方式。A采油厂改变以“产油量”为核心的传统预算编制方式，在产量预算和业务工作量预算的基础上建立起以成本预算为核心、效益预算为结果的预算分解方式。在该体系下，效益预算可以对产量、业务工作量和成本预算进行反馈优化。

（二）完善全面预算管理的内容

1.产量预算。通过潜力分析、措施优化，结合产量递减法和相关配产方法考虑各油田各个业务单元下的新老井预计产量，初步得到A采油厂的预计产量结构。以经济效益最大化为目标，在保证利润目标完成的前提下，积极利用统筹思想，对各个业务单元的产量进行优化配置，从中选出一个经济效益最大的组合作为产量预算的结果。

2.业务工作量预算。业务工作量包括井下作业工作量、测井测试工作量、耗电量、注水量等，这些具体的指标可以在考虑配产、地质及生产工艺特点的基础上，由财务部门和生产技术部门联合确定。

3.成本预算。在确定产量和业务量预算的基础上，对成本预算进行编制。具体来说，对于主要运行成本，由于其成本发生额度主要受作业量影响，所以其预算应通過确定生产需求的工作量和相应单耗来测算未来年度发生额;对于生产辅助成本，可依据历史数据按照产油量进行分摊，形成吨油辅助成本;对于相对固定费用，其与业务量指标没有直接的联系，这些成本项目发生的多少与生产可控成本或专项费用，可以由该厂统一确定预算水平。各单项成本费用项目预算结束以后，通过汇总即可得到成本预算总额。

（三）建立以过程监控为中心的预算预警管理机制

对该厂的生产运行过程进行跟踪、监控，尽早发现不良信号，着手应对，及时处置，就有可能防患于未然，确保良性运行。从这一点来讲，建立以过程监控为中心的预算预警管理机制就显得十分重要。该厂采取的措施有：完善财务信息、制定预算执行信息的收集传递机制。重点是预算执行信息的及时性、准确性和完备性，应使预警建立在完全数据系统分析的基础上。

同时，严格区分预算内和预算外资金，进一步明确管理权限，预算内资金的使用由责任人审批和管理，并承担相应责任。

（四）建立基于精细成本管控的动态监控机制

在预算控制上，长期以来，该厂把注意力放在事中控制上，强调在实施过程中的挖潜、降耗、增效，应该说确实对控制各项预算支出、保证预算目标实现产生了积极的作用。然而随着中石油成本逐年削减，该厂成本伸缩空间已变得很小，事中控制已经越来越难。因此，必须建立全过程、全方位的事前、事中、事后预算控制体系，确保预算管理目标的实现。

五、取得成效

面对激烈的市场竞争和动荡莫测的油价，A采油厂应借助全面预算管理的方法，综合分析自身的产量、资源、技术、成本等因素，弄清成本控制的底线。目前，通过区块（单井）效益评价系统，已基本建成明白区块或单井在什么样的产量规模和油价下、成本控制在什么程度，可以维持正常的生产经营状况，成本上升到什么程度是可以承受的、上升到什么程度是需要报警的成本预警机制。构建能反映产量与成本、油价与成本及产量、成本、利润之间变动关系的动态模型，及时准确地反映原油产量、成本、油价与利润的动态对应关系和区间，确定不同油价下油田的边际产量、边际成本和边际利润，把油价、产量的变化同成本的控制联系起来。

（作者单位为新疆油田分公司采油二厂财务科）