戴天宇 范欣

当今的管理学，已经从杂树丛生的“丛林”时代，进入到了杂草丛生的“沼泽”时代。“丛林”让人迷失方向，“沼泽”却有可能带来灭顶之灾。许多企业就在这迷雾氤氲的泥沼中深一脚浅一脚地摸索着寻找出路，幻想找到一条康庄大道通往管理之巅。所谓的管理变革、管理创新，不过是用一种套路取代另一种套路，折腾来折腾去，企业还是在同一片烂泥地里兜兜转转，刚爬出一个坑，又掉入另一个坑。

管理学的“沼泽”时代，要想让企业真正走出泥洼，就得爬到更高处，跳出泥泞不堪的管理，甚至做到像管理大师彼得·德鲁克所期望的那样——消灭管理。这一看上去遥不可及的梦想，随着“企业设计”在中国的创立与落地，正在逐步变成现实。

图1 企业设计学科群

企业设计，设计企业未来

过去，一个优秀的企业是摸着石头过河走出来的，未来，更多的优秀企业是设计出来的。

随着人们对企业在不同商业生态环境中的生长、发育和进化规律掌握得越深入，就越有能力从被动应对走向主动设计。初创企业需要科学设计，做强做大的企业同样需要面向未来的设计。大多数企业并未长着一双“高瞻远瞩、洞见未来”的神眼，但只要具备自我调整和快速进化的能力，同样能在商业环境与气候的异常变化中应对自如。

企业设计，包括商业模式设计、业务流程设计、管理机制设计、组织生态设计和企业文化设计五大核心模块，以及相配套的公司财税设计、公司金融设计等，从经济基础到上层建筑，对企业的经营管理体系进行关键的、科学的、精巧的设计，赋予企业自组织、自管理、自适应、自调节的系统特性，即让企业具有自动自发运行的能力。

这五大设计模块，连同新范式经济学、新范式金融学等新的基础理论，以及商业环境生态学、经济场分析等新的研究工具，共同构成管理学的“生态范式”，替代日渐没落的“机械范式”。

这五大设计模块，在企业设计学科群中分处不同层次，各有侧重但又衔接配合，针对企业经营管理体系的不同层级展开科学设计。

（1）商业模式设计：也称为企业的经济基础设计或底层设计，从根本上解决企业的营收来源问题，即通过企业基因工程，对企业内部价值链上有机排列组合的价值环节，进行剪切、插入、替换、删除、拼接等“基因重组手术”，为企业自身搭建出一套价值创造、增值和变现的商业逻辑，形成源源不断的收入来源；

（2）业务流程设计：优化企业的业务流程和管理流程，将过去按部就班、依次进行的顺序执行方式转换成更高效的乱序执行方式，即通过线程并发、中断调用、分支预测、队列穿插等乱序执行技术，减少企业在流程上的等待和时间延误，以实现更快响应和更高效率；

图2 企业设计各模块

（3）管理机制设计：通过创设“活的可以自动执行的游戏规则”，依靠员工的自组织自管理，推动企业从“如何管”转向“如何不管”；

（4）组织生态设计：将企业内部“人以群分”形成的人的种群，或者说形形色色的半正式组织、非正式组织及地下组织，和正式组织一起纳入一体化的统筹设计，构建一个多层次、多元化的组织生态；

图3 企业设计、企业经营、企业管理之间的关系

（5）企业文化设计：可以看作是文化层面上的园林设计，根据企业所处的文化土壤和局部小气候，规划和营造一个自成一体、别具一格的人文境域。

事實上，逐渐浮出水面的企业设计学科群（如图一），最早“露出尖尖角”的“小荷”是企业形象设计，正是企业文化设计的一个组成部分；而名噪一时的《华为基本法》，则是企业文化设计的一次完整尝试。

企业先设计，后运营，再管理

企业设计和人们常说的企业经营、企业管理之间是什么关系？和所有人工系统一样，企业同样需要先设计，后运营，再管理（如图三），由此形成了企业设计、企业经营、企业管理三大平行板块：

（1）企业设计，从企业的实际出发，量体裁衣，量身定做，给企业设计出个性化甚至是独一无二的经营管理体系；

（2）企业经营，研究的是企业外部市场活动，即企业作为一个商业生态系统与外部环境（市场、社会、政府等）之间的关系问题，这种关系集中体现为企业与环境之间不断进行的经济资源输入输出；

（3）企业管理，研究的是企业内部组织活动，重点是各种经济资源在企业内部的组织和效率问题，包括人财物管理、产供销管理、责权利管理等，以及运用这些资源达成企业目标的管理动作的总和。

以往，传统管理学就连企业经营和企业管理这两个概念都随意混用。随着企业设计的横空出世，研究视野顿时豁然开朗起来，企业设计、企业经营、企业管理之间的关系变得清清爽爽，明明白白。

企业设计在前，经营管理在后。如果企业未经科学设计或设计不当，即使后天努力弥补，也会事倍功半，更何况先天畸形很难根治。许多企业在经营管理上问题频发，时时冒烟，处处救火，正是因为事先缺少科学严谨的系统设计。

通达快递成功秘诀Ⅲ：自约束

传统连锁加盟体系的必备动作，就是制订和推行所谓的《标准化管理手册》，但通达快递坚决不搞，因为每个区域都是不同的，每个加盟分公司老板的脾气秉性都是不同的，将一种管理模式定为标准在全体系推广，很难得到有效执行。不定标准，不搞统一，分公司老板自然会根据自身实际选择自己用着顺手的管理方式，正如亚里斯多德的名言：“每个人是自我利益的最好看护者”。

不管不等于没有底线，通达快递体系的整体利益是需要维护的，譬如通达快递总部规定了八项禁令：不能扣兄弟公司的件，不能帮竞争对手转运件，等等。如果有个别的加盟分公司见利忘义，违反八项禁令，触碰“高压线”，如何发现，怎么查处？

笔者任首席策略官期间，凌晨被电话铃声惊醒，对方是一名在总部工作多年的老员工，激动得说话语无伦次：“我安插在某个加盟分公司的卧底，终于拍到他们帮其他快递公司转运快件的照片了，铁证如山，该分公司的老板就应该滚蛋了，按照规定，我就有优先资格去当新的老板了，这可是我盯了两年的肥肉，为了这块肥肉，我往那儿安插了三个卧底……”

在此情形下，各个分公司老板还有多大胆量违反八项禁令？这便是自约束机制的威力。

通达快递成功秘诀Ⅳ：自协同

连锁加盟快递体系中，虽然价值链上的收件和送件环节被放给了加盟分公司，但中转环节保留在总部手上，以便必要时制衡加盟商。

通达快递有数百个中转站，最初建在国道旁边，后来迁移到高速公路旁边，中转站经理由总部任命，再由他拉起一支队伍。总部原本计划这些中转站通过向加盟分公司收取中转超重费来养活自己，不想事与愿违，中转站纷纷报告中转超重费收不上来，总部因此每月还得对中转站进行绩效考核，然后发放工资和奖金。

由于加盟分公司只能通过所在区域指定中转站，才能将快件发往全国，中转站经理“吃拿卡要”便成为常态。一家中转站的经理因为欺人太甚被举报到总部。

事后，总部出台了两条新规：一是将原来国道旁边闲置的中转站恢复起来，分公司自由选择中转站；二是中转站实行承包，靠中转超重费养活自己，收费标准由中转站与分公司自行协商，总部不再对中转站搞绩效考核，也不再发放工资和奖金。

中转站承包出去后，原来不见影子的超重费竟然都“现形”了，收费比原来规定的标准还低，但养活自己绰綽有余。在新的机制下，中转站会竭尽所能地提供优质服务，因为分公司就是他的衣食父母，双方之间的协同配合，不是因为计划的安排，而是源于市场的撮合，总部自然不需要再养一大帮指挥者、协调者，这便是自协同机制。

最后，来看独立自主的通达快递总公司的组织生态设计。

通达快递总公司的三位股东是兄弟姐妹，按照公司法的规定，董事会是公司经营决策中心，由股东会选举产生，通达快递总公司的董事会肯定是由家族成员加两三个打酱油的独立董事组成。而这样的股东会、董事会，对通达快递的长远发展毫无帮助，因为快递业务需要全网络统筹，涉及到加盟分公司、网点、中转站、运输公司等各个生态参与方，不是靠总公司一家唱独角戏。

生产关系是为生产力服务的。既然传统的董事会无法为通达快递生态建设提供支撑，就需要重打锣鼓另开张，创建新的公司治理形式，将加盟分公司、网点、中转站和快递小哥的代表都吸纳进来，为他们提供一个表达意见和维护利益的平台，大家的事大家商量着来，从而推动整个通达快递生态体系走向和谐共建，团结共赢。

据此，通达快递成立“通达网络理事会”，并在人员组成上实行“三三制”，即总公司股东和管理高层三人，加盟分公司及网点推选三人，中转站经理、快递员、驾驶员各自推选代表一人，立场不同，平等议事，民主协商，真正地实现了总公司决策的科学化。

至于通达快递的企业文化，其核心主张就是一句大白话：“大家一起挣钱过好日子”。企业文化不需要高大上，不需要情怀境界，不需要矫揉造作，只需要实实在在渗透到每一颗心就足够了！

上述从模式到流程、从机制到组织的企业设计，舍弃一切自寻烦恼的管理措施，弱化管理，减少管理，将通达快递从繁琐累赘的管理中解放出来，无需领导力、执行力，简简单单做到“如何不管”，发展成为中国民营快递巨头。

民营快递，某些高级职业经理人眼中的“民工企业”，都能通过简单精巧的企业设计，实现华丽的转身，达到无为而治的管理境界，其他企业更没有理由做不到。跳出管理沼泽，不妨从企业设计开始。