谭亚

苏州，独墅湖边。10月中旬一个下午，室外气温只有10余度，阵阵冷风从湖面吹过来，在园区的楼宇间肆虐。

同程集团创始人、董事长吴志祥穿一件单薄的蓝色衬衫，乱风不住地往领口处的缝隙里钻。他丝毫不受影响，站在连接两栋办公楼的天台中间，从地面起身一跃，双手打开、伸直……“咔擦一咔擦”，摄影记者迅速按下快门。

国庆黄金周后第一天上班，没有通知任何人，他“私自”把办公室从4楼搬到16楼。这里是集团的创业项目孵化区，这里离“2个1000亿”作战指挥中心更近。按照规划，未来10年，同程集团在旅游主战场的目标是实现至少千亿元估值，同时，作为生态投资平台，还要孵化和加速千亿估值的公司群。“让听得见炮火的人做决定”是吴志祥从很多失败经验中打捞的真理，他选择主动向炮火靠近。

灵活办公是被逼出来的。国内旅游行业竞争不断加码，用户需求层出不穷。同程两栋写字楼，囊括了集团各个业务板块，吴志祥每天都要来往于两栋楼间，对天台很熟悉。

“我们可以去天台拍两张。”他主动提议摄影记者，又说，“我记得你，4年前也是你拍的。”

同程集团是一家成立至今已15年的在线旅游公司，1年前旗下的同程艺龙成功在港交所挂牌上市，目前市值约300亿港币。它用10多年时间亲历中国旅游从传统走向“现代化”，用2年让景区门票变得更好“玩”，又用4年重新休整、复盘，从头来过……

作为一家互联网公司，同程最早是开发旅游管理软件的，到今天为广大用户提供一站式旅行服务，公司一路都在解决不断冒出来和不断藏起来的“技术”“效率”“市场”冲突;作为一家在线旅游公司，它又在不断平衡传统和线上两个时代交替缠绕对用户需求捕捉的底层逻辑。但从资本的角度，吴志祥觉得，已经15年的同程集团还有更大的价值等着去挖掘和创造。

对这种更大价值缔造的渴求驱动吴志祥主动清零和反思，当这种向内求索的习惯变得跟每天吃饭睡觉一样熟悉时，一种新鲜又孤勇的组织气质在同程大楼内弥漫。

统率一万多名员工，令吴志祥更加重视对自我身体的管理。“一个强健的体魄”变成同程内部一大课题，拆解这个课题的秘密，埋在每天奔走于两栋写字楼不同办公场景的走道楼梯间，藏在每天坚持晨跑的每一个动作中，以及不断在中途停下来、回望来时路的惯性里。

这是2019年10月，距首次接受《商界》采访（2015年10月）刚好4年。再次站在《商界》摄影记者镜头前，吴志祥减重30斤，坚持跑步3年，还总结出一套“跑步哲学”：跑步也讲方法论，且有额度，不能上瘾、不可恋战。他还想跑37年，每年1000公里，加起来刚好40年，刚好绕地球一圈。

如今，这套“跑步哲学”被他移植到对同程发展的管理中，他用每天的奔跑之姿，尝试去验证这套工具的科学性和普适价值。

归零之夜

2018年11月26日，就在艺龙旅行网私有化、与同程网络合二为一后的8个月后，“同程艺龙”成功在香港联交所主板挂牌上市（股票代码：0780.HK）。

吴志祥在敲钟现场感慨万千。现场没有人知道，同程1万多员工亲切称呼的“老吴”Any，心里究竟在想什么。最近几年开始，频繁受到各大资本青睐，公司每天都在发生着由微小串联成的一场巨变。如今终于把一个5人创业的土狼团队送到资本市场公开上市，老吴心里一定是舒了一口大气，翻江倒海、激情澎湃才对。

情况却刚好相反。敲完钟，兴奋了大概3秒，吴志祥脑海里一个更大的计划大胆地成形了。它憋了很久，从合并艺龙、到上市之路，這个想法一直在他脑海里翻转。

万般惆怅几乎在敲钟现场就奔袭而来，这15年一路蹚过来的艰难险阻，已经形成吴志祥现实生活里的一种惯性。“久战成王”的孤勇情绪一上头，人就很容易做出一个更重大的决定。

同程集团在未来能否创造2个1000亿元的价值？

现场一片喧嚣闹热，只有吴志祥偷偷在心里推演：未来10年，同程能否千出1000亿元同时投出1000亿元呢？

反其道而行之，那天晚上，吴志祥召集集团公司高管开的不是庆功宴，而是一场誓师大会。当晚，同程定下2个1000亿元的目标。吴志祥刚开始还担心只有他一个人热血澎湃，“第二天一早，SVP（集团高级副总裁）就到我办公室来辞职了。”坐在《商界》记者对面，老吴终于把1年前上市当天该有的感怀毫无保留地表露出来，“他（SVP）不卖门票，改卖菜了。”

自上次面对面聊天后，很明显能感到吴志祥这4年间的变化。这不仅来源于减重30斤后身形上的干练、果决，更来自不断深入内心求索后的从容和坚毅。

10月中旬的一个傍晚，苏州同程大厦亮起点点灯光。

原来，从同程被外界所广泛认知的标志性战役——和携程大打的门票双程大战开始，这位SVP就是核心成员。他极力附议吴志祥提出的2个1000亿元目标，决定在集团内部的创业项目中一展拳脚。“卖菜”指的是后来集团公司孵化的“同程生活”战略项目，这位SVP担任新项目的负责人。

做出重大决定的这天晚上，吴志祥辗转难眠。一方面是奔走了14年，同程终于孵化出了第一家上市公司同程艺龙，它被称为港股OTA（在线旅行服务商，下同）第一股;一方面是接下来自己给自己加的2个1000亿元的砝码，让他感到既兴奋又紧张。

吴志祥像往常一样，清晨6点过就起床，跑步1小时。晚上没睡好也不能影响第二天的行程，而晨跑这件事，当肘他已经坚持了2年。

一个做旅游的互联网公司，在披荆斩棘、好不容易上市后却重新规划目标，连缓冲的时间都不给，看似着急，实际上在同程集团内部，早就适应这种节奏。吴志祥说，那个辞职要去“卖菜”的，上市后已经实现财务自由，仍然选择重新开始、让一切归零，这就是他反复提及、最后在队友身上看到的“创业精神”。

这几年，吴志祥曾在不同场合公开说过很多次，同程永远都是一家创业公司。而之所以给同程的小伙伴们重新定目标，他看重的不是账上已经有多少钱了，而是还有多少钱和多少价值没来得及创造和实现。

“这个公司有多少人相信所在企业的价值，这才是最重要的。”吴志祥坦言，目前全公司有1万多人，有了共同的“信任”，才能一起去干出目标一致的大事业，为用户、股东和公司创造大价值。这是同程经历无数场战役后，从实践中检验出的组织革新的真理。

2012年，一向习惯埋头做事的同程猛然抬头，决定从携程、艺龙、驴妈妈等竞争对手占据的机票、酒店、门票的山头中刨食，聚焦在“门票”业务上大干一场。

从苏州飞香港只需2小时，吴志祥却带着同程走了14年，上市给了团队信心和重新出发的决心。以前很多被资本掩盖的真相，得到空前的揭露：发挥每个员工的最大价值，才是一个公司未来的希望所在。同程2个1000亿的目标，有1/2要来自员工的创业孵化项目，发挥每个员工的价值，正视员工的力量关乎着同程一半的未来。

商业“歧”才

吴志祥变得比上市前忙了太多，忙同程资本项目的推进、忙思考研究更符合集团公司的發展路径。以前他凡事都喜欢亲力亲为，后来发现时间远远不够，只能“选择性”亲力亲为。

2012年，国内周边游市场开始进入高速发展期，年增长高达93.6%。同程以21.8%的市场份额成为行业第一，占据了景区门票市场70%的份额，业绩同比增长了3倍。一向习惯埋头做事的同程猛然抬头，决定从携程、艺龙、驴妈妈等竞争对手占据的机票、酒店、门票的山头中刨食，聚焦在“门票”业务上大干一场。

后来的事实证明，让同程在线匕旅游圈“出圈”并取得爆发成绩的“一元门票”模式，是无心插柳之功，不仅让竞争对手看到同程团队的爆发力和坚强的执行力，也让嗅觉敏锐的资本大佬们开始注意到同程。

打仗是需要子弹的，“一元门票”是需要烧钱的。在那个烧钱不眨眼的时代，OTA们但凡账上有钱，首先想到的不是守城，而是烧钱圈地。加上喜欢热闹的资本们的弹药加持，携程、去哪儿网、途牛等等OTA，均被拖入—场旷日持久的烧钱大战。

发明“一元门票”的同程，当时还是一家致力于靠线上代理收取佣金的机构，公司业务板块和模式都比较单一。“做线上旅游代理业务，能做的都被做了，人家还做得相当好，留给我们的选择不多。”今天的吴志祥回忆起这些，比4年前更有感触，同程用景区门票来奠定自己在OTA江湖的地位，起初完全是无奈之举。

2013年开始，线上旅游从PC端大刀阔斧进军手机，同程也被裹挟其中。吴志祥观察到苗头后，当即决定“All in”无线。眼看同行们都有拉新的项目，但却受制于新流量的获客成本，于是，他开始召集高管们开会，就思考一个问题：如何有效降低这个成本？

当时一个新流量的费用是20元，考虑到获客量与所花成本间的平衡，如果同程包下一个景区的门票，拿这些门票去搞跨界“置换”，把银行等机构拉进来共同参与，说不定就能“消化”其中一些成本开支。

沿着这个思路，“一元门票”模式最终被讨论出来。即游客只需花1块钱就能进入同程买断的景区内游玩，但前提是必须下载同程旅游的手机App。借用“一元门票”，同程旅游App下载量一下子井喷，创下一天20万新增用户的天量纪录。

别人20元，同程算下来只需花2.5元。“一元门票”用实打实的数据证明了同程模式的成功，也让竞争对手们倒吸一口气，继而纷纷跟进……

“羊毛出在狗身上，猪来买单”，最终，“一元门票”为当时那个烧钱烧红了眼的线上旅游市场带来一种全新的商业思路。

一时间，同程旅游成了OTA江湖中超级网红一般的存在，不仅拿下国内诸多重量级线下景区的重要大单，这个原创的超级模式还斩获无数营销大奖，也有效推动了同程旅游的品牌溢价，加深了它在各路资本大佬心目中的印象分。

“一元门票”帮同程呈几何倍数级拉新后，不但不花钱，甚至还略有盈利。同时，还让其App下载量水涨船高，景区人气爆棚也带动了同程链条产品如火车票、酒店预订等的销售。后来，同程App接入微信支付后，用户频繁使用，同程旅游移动端用户规模始终保持在OTA行业的全国前3。

然而时隔几年，面对记者的追问，吴志祥突然就不太想聊“一元门票”了。

“方法巧妙一点而已，只是战术上的一个小奇迹。”减重30斤后的吴志祥，坐在记者对面依然侃侃而谈、有条不紊。“一元门票”帮助同程奠定在移动互联网的半壁江山，今天吴志祥却把它看成是一个值得深度透视的事件本身。

他在和记者聊天过程中不止一次重复着一句话：“这个世界没有商业奇才。”他觉得“一元门票”模式简单，放在当时的市场竞争中可行，但不宜据此建立长期战略模型。

但吴志祥没办法否定的是，纽比一役，同程内部生长出一种驾驭景区的组织能力，这支日后执行力超强的铁军也从“一元门票”挑起的多场战役中得到历练。

一帮孩子，一腔热血。吴志祥用8个铿锵有力的字眼来复盘“一元门票”事件给予他的震撼。这和任伺模式无关，和人有关。

同程全员为了“一元门票”熬夜是常事，公司运营团队、景区事业部、媒体公关部等拧成一股绳，随时准备着应对市场出现的一切风吹草动。特别是景区事业部的伙伴，门票大战横跨某一年的春节，没有一个伙伴缺席，全部跑到景区对每一个入园游客推介App，和景区工作人员一起执行优惠政策等细节。

吴志祥是“一元门票”的总指挥，亲自带队，所以当伙伴们在一线战斗时，他也守在办公室。员工不过春节，他也不过。

2013年底，为了应对激烈的同业竞争，本身已经启动A股上市计划的同程旅游主动放弃上市，果断投入到与携程的门票大战，成就了日后载入国内OTA发展史上著名的“双程大战”。

黄金争霸

前几年，但凡有媒体记者采访OTA中的任何一家老板，在拟采访提纲时，首先会问他们，仗还打吗？钱还烧吗？

彼时，烧钱大战、赔本赚吆喝成了常态，躺在每家OTA账上的钱烧了又筹、筹了又烧，各路资本的“添油加醋”，让OTA炉灶下不断蹿升的火苗变得更有动力。资本一方面看重这几家互相撕咬的OTA最终能绞杀出何种更具发展潜力的前景模式，资本以此来验证未来可行的路径;一方面，又注定了市场拼杀会愈加来势汹汹。

一战成名的同程最先之所以命名同程，是把携程当成它的梦想。“携程这么早就跑到美国挂牌上市了，我们当年就想着做一家中国的携程。”吴志祥毫不遮掩最初单纯的想法，因而得名同程。

没想到的是，它和自己的“偶像”掐了起来。双程大战持续多时，最终以携程转变战略思路告终。更令吴志祥没想到的是，留美归来、时任携程CEO的粱建章会在一天夜里跑到苏州约他见面，聊的竟然是合作。

携程主动放弃同业鏖战，转而以合作、并购、投资入股等方式，试图整肃被价格战击打得一片疲态的OTA山河。作为行业大佬，携程先是入股成了艺龙的股东，随后又有传言说老大要和老二去哪儿网酝酿合并，此前，携程还和途牛达成战略合作。这之后，吴志祥就在苏州见到了带着满满诚意跑来找他的粱建章。

时间送给世人最值钱的礼物就是反思。这些“神操作”在日后看来，却带着智慧的光环和先于常人的成功布局。而另一个令吴志祥感到后晦同时又心服口服的是，真正潜伏在暗处的那个最危险的对手。

当时OTA都视彼此为劲敌，视野狭窄，错过了布局“人+服务”的价值链接最黄金的2年。当时，同样着力于手机移动端、同样围绕人们的衣食住行出发的团购模式出现，以王兴带领的美团为代表的企业，开始疯狂试错，总结经验，不断出发。

同样靠成交费的差价和销售抽成，团购彻底冲击了传统买卖模式，消费者不用承担任何风险、体验成本较低，商家也能精准投放宣传，更重要的是，团购是互联网极少见的预付费且能立即看到现金流的商业模式。

杀红眼的OTA无暇看到这些，被眼里布满的猩红血丝遮挡视线上。“同样都是从20亿-60亿元开始做，人家现在创造的价值却是10倍、100倍，需要反思啊！”吴志祥回忆，当美团开始布局围绕餐饮业试点团购业务时，OTA在烧钱打仗。

“2013、2014年，一生就只有这么几年，互聯网最精华的也没有几个这样的2年。”在吴志祥的反思中，那个要人有人、要钱有钱的2年，OTA错失人和服务的链接，相当于错过了一个时代。

人和服务都在，同程错过了“一元吃大餐”，吴志祥这几年反复问自己，同程错过的这个东西究竟是什么？

在这4年间，吴志祥一有空就会想到这个问题，不停琢磨不停反思不停追问。他在记者面前再次进行推演：几年前，我们一天在一个城市拿下20万（App移动端）用户时，美团却要花3个月才能做到这个量……

老吴口中反复念叨的创造更大价值，实际上有两层含义，一是要从美团涉足酒旅这件事上反思，及早看到更大的价值空间，并努力创造;另一个是，要把眼光放长远，眼前的价值洼地不代表未来，危机很可能藏在你根本看不见的地方。

以团购O2O模式发家致富的美团，在用户和商家双轮驱动下，快速成长为一站式本地生活服务的超级平台。“偷袭”OTA的命门成功后，王兴的超前打法对吴志祥的触动远不是多少倍市值那么简单。

“你得服气，你得去干啊！”吴志祥认为，今天的同程，要人有人、要钱也有钱，他一直想重新追回抱憾错过的那2年，重新形成一个新的市场格局。

从15年前开始干旅游，大学本科的专业是导游，吴志祥这个科班出身的旅游人，经历了行业从传统向线上转移的变革、从单纯的技术工种向市场化激烈的OTA身份的转变，以及潜在的敌人对行业的致命冲击。他驰骋于各个“时代”、各个山头，与其中的行业大佬和资本大佬不断交手、合作，在OTA的发展史上留下足迹。

如果说前几年的OTA战场是吴志祥创业经历的练兵场，那么不管是烧钱维系的价格战、还是抵御外来者的强攻，都是时代带他找到人物关系、熟悉节奏的背景音。

上市1年后，“创业”二字提得最多，其次才是市值，这或许是每个上市公司老总的“通病”。因为股东有期待、有估值压力，吴志祥只能不断向市场主动出击，去寻找同程的机会。

“美团是挑战者、革命者，但他自身也面临阿里这样的强敌的挑战。”吴志祥始终认为，黄金时代的王者争霸不常在，平凡的每一天的争夺却实实在在上演着。市场需要不断迭代，后进者在这个过程中有无数个机会。如果一个市场不给弱小者机会，那就完蛋了。同程的谦逊，似乎是为了锻炼一种随时都能出手抓捕机会的条件反射。

完美联姻

如果把今天的同程集团看成一个自然人，他从诞生之日到上市这一步的经历，可拉出一份长长的履历清单。他走过很多弯路，也不乏坦途;被人错过过，也错过了一此机会。

在这份履历中，值得“总是不断朝前看”的吴志祥拿出来细说的不多。2018年上市前夕和艺龙的合并就是其中一个。

在讲述这段经历时，吴志祥仍然能回忆起自己当时的激动。“一个是土狼之师，一个是浑身绅士风度的海归做派，这两者竟然走到了一起！”而他谦逊地把同程定义成那只土狼。要不是同为腾讯投资的企业，有老大哥的暗中撮合和顾及大局的“默契”，谁会想到“喝酒都喝不到一块儿的两家公司竟然合二为一了”。

一个喝白酒，一个喝红酒，最后喝红酒的也变成喝白酒了。吴志祥举了喝酒的例子来形容两者合并的“先天之难”。最后决定他们走在一起的，是双方目标的一致性：聚在一起就是要尽快启动上市，就是要创造出更大价值！

当然，喝酒只是表象，决定二者联姻是否合拍的关键，是他们各自的价值观和企业文化，以及在OTA时代背景下的真实处境。

当时，艺龙一直是千年老二，被携程“压”着，似乎永远奔不上去。为了有更进一步的打算和调整，艺龙后来决定从美国资本市场退市，转为私有化。老二的不服和不屈，注定了艺龙此后要“赌一把大的”。这是艺龙的血性。

而同程一直号称“土狼”，除了千，就是咬牙切齿地干。

双方在正式合并前曾有过一段时间的“试婚期”。二者一起连入微信小程序，在上面上架了门票等产品，结果收效很好，双方因此建立起感情信任。

最重要的是，组织、文化层面的融合基础，二者是“般配”的。在培养员工积极性和产生员工价值、发挥每个员工潜能等方面，同程和艺龙有相当高的契合度。双方一致认可，首先得成就每一个员工，才能去成就一个组织。

吴志祥说到这里，跑到办公室进门处的白板前，熟练地拿起笔，在板子上快速画好两个模型：一个是金字塔，一个是装满了水和物体的杯子。前者是传统的“一言堂”管理模式，后者是彼此成就、彼此赋能的现代化组织管理模型。

2018年3月宣布合并成一家公司后，到2018年11月26日上市敲钟前，有共同战略目标的同程、艺龙融合地很好。马和平是同程的联合创始人，是吴志祥的老搭档，现在也是同程艺龙的CEO。合二为一后的新公司再也没提过原同程、原艺龙这些字眼，在每个人口中，悄然被“同程艺龙”取代。而马和平CEO可以方便地调动公司一切资源，“现在是一个战略、一个队伍”，虽然艺龙还留在北京办公，但双方但凡有事需沟通，没有1秒钟的时差。

就在记者见到吴志祥前几天，“2019十一黄金周，国内酒店订单同比增长65%，在行业遥遥领先”，这则喜报在朋友圈等社交平台快速扩散，落款是“同程艺龙”。

管理团队对控制权的争夺，二者在商业模式、增长速度、布局和发展方向等方面存在较大差异……同业合并最容易出现的问题，在同程艺龙身上不存在，而实实在在的增长数据却反向证明了，二者在业务互补、发挥整合效应上取得了阶段性成功。

跑出未来

国庆假期回来上班第一天，吴志祥悄悄把办公室从4楼搬到16楼，他现在大部分精力是扑在集团公司内部的“创业项目”孵化上的。

作为赴港上市当天决定的2个1000亿元目标的其中之一，这里就是“10年100人1000亿元”作战指挥中心，也是同程資本的办公场所。

今天的同程集团分成同程艺龙、同程控股两大块，上述文中提到的完美联姻后的同程艺龙主要包括交通、酒店、门票等线上旅游业务，而同程控股除了休闲度假，还包括同程金服、天使投资等投融资板块。

2018年11月26日开始，同程集团来到一条新的起跑线，按照每年1000公里、已坚持跑步3年、立志要跑40年的吴志祥也站在自己人生的第二次起跑跑道边。他将带领同程集团分两条腿走路，一个是干出1000亿元，一个是投出1000亿元。

干出1000亿的目标任务主要落在同程艺龙和前文所述同程控股等旅游主业板块上;而投出1000亿则主要落在同程资本孵化和加速的诸多创业项目中。

去年下半年正式上线的同程生活就是其中一个。尽管起步不算早，但致力于服务家庭消费大场景，提供生鲜、食材等高频刚需产品，覆盖居家用品及周边服务的同程生活只用了1年时间，就实现从1000万元到超过20亿元估值的几何级飞越。仅在过去半年中，同程生活就陆续获得共计4轮融资，商业模式和发展潜力很快得到各路资本关注。由此，不仅创下社区团购史上额度最大的单笔融资，也是过去半年来融资节奏最快的一家。

“5月16日-10月16日，公司成立5个月，搬了3次家，16号16楼，希望越来越666”。10月17日凌晨，柏敏发了一条朋友圈，他曾经是同程旅游的一名员工，现在是同程资本投资的内部创业孵化项目“万物元气”的负责人。员工从下属变成自己的合伙人、投资对象，吴志祥则变成了集团内部员工的创业导师。

创立15年，4次把握住了流量红利的经验教训，从5人到1万多人，吴志祥现在想找最想成功的优秀创业者，给最好的方法来一起创业。他更加看重具体的人的潜能和价值创造，他的眼里都是具体的每一个人。

他在多个场合都提到自己的另一个身份——阿里第276号员工。2000年前后，在阿里巴巴成立之初，吴志祥成了阿里人，后来因个人原因离职，在苏州筹备创业。

短短1年半的阿里岁月，在吴志祥心里埋下火种。“从早上5点过干到晚上12点，阿里人的热血我是亲眼看到过的。”时隔这么久，吴志祥说到这些还两眼放光，“那时阿里才400号人，马云没给员工很多钱，但他给了员工希望。”吴志祥做梦都想创立一个像阿里巴巴一样的公司。“你亲眼看到世界上竟然有这样一个组织，如果你都还不相信，那你还信什么？”

把公司带上市后，吴志祥对阿里岁月又多了一个维度的认识。“看事情要看本质，马云驾驭了一个数千亿美金的公司，让10几万员工知道怎么去奋斗，怎么去实现价值，这是关键。”

聊回让他成功瘦身30斤的跑步这件事上，吴志祥说他总结了一套跑步哲学。4年前他跑过，失败了，把膝盖跑坏了。现在，有“跑步方法论”的指导，他对自己和同程的二次起跑显得信心十足。4年前在《商界》记者前留下的寄望，4年后变成了回望。

努力和梦想之间到底有没有关系？有多大的关系？吴志祥用15年时间验证这个问题，现在他更想感化全公司有梦想的每一个年轻人，一起来验证。

同程的未来是什么，现在还不知道，所以吴志祥每天的奔跑不是“跑向”而是“跑出”。未来掌握在自己的手中和足下，它并不是一个站在时间长河的彼岸、对你招手的既定存在。