王 斌

内容提要：本文基于“业务驱动财务”的机理，从微观视角分析了企业成本动因，并进一步结合我国成本管理现状，对财务在“降成本”的独特作用及“业财融合”的必要性展开讨论。本文认为，业务与管理驱动了成本，它们之间存在显著相关性，财务主动、全面融入公司战略层面及业务运营各环节能够为“降成本”提供坚实的基础。在中国当前成本管理实践中，以“业财融合”为基础探索“降成本”的思路，不仅有助于明确成本动因，而且能够为降成本提供全方位的决策支持。

一、引 言

成本管理是企业管理永恒的主题。从会计角度，成本是企业开展各项经营、管理活动所发生的各种资源耗费。从成本效益比较概念（以下简称“成本观念”）来讨论，如果所费高于所得，企业将出现亏损；相反，所得高于所费，企业将产生盈利。可见，理性的经营者，无论是从事前，还是事中或事后，都要对投资与经营决策事项的成本收益进行研判、记录、分析及行为纠偏，以保持经营的“盈利性”。如，从事前角度看，如果预期某项经营活动之所费将高于其所得，则该项经营活动就是不合算的，除非没有将所有潜在所得全部包含在内。可见，成本观念是人类活动所固有的一种理念与行为准则。或者说，任何经济社会的理性都是基于这一算计理念。正如马克斯·韦伯所言，一家资本主义企业根据现代记账和理性会计核算方法来确定的盈利能力，伴随着这种会计核算记账方式在全社会范围内的传播，逐步成为众多资本主义企业的理性选择。这就是所谓的“经济理性”。

从上述可以得出以下基础推论：一是会计及核算技术作为理性工具，是资本主义建制中不可或缺的重要手段，它最终成为形成个体、组织甚至整个社会“行为理性”的工具方法；二是成本观念是任何个人或组织从事经济或社会活动时与生俱来的一种本能，成本是人们永远无法绕开或回避的关键概念（在这层意义上，成本不仅是一个经济学、会计学概念，而且也是一个社会学概念）；三是从成本观念及精细化比较看，成本是应当进行分类的：有些是能带来效益的成本——有效成本或增值性成本，而有些则是不能带来效益的成本——无效成本或非增值性成本。理性经营者在从事各项经营管理活动时，时时需要鉴别出哪些成本是有效成本、哪些是无效成本，并将剔除无效成本、提高组织竞争力作为成本管理的重点。

二、从微观角度来理解成本动因

从微观角度讨论成本观念及成本分类，就不得不深究发生资源消耗的成本诱因，因为这是理解、鉴定并最终判别哪些是有效成本、哪些是无效成本的关键。在理论上，诱发成本发生的原因即为成本动因。

宏观上看，诱发成本的动因有很多。如，环境不确定性及成本动因、生产制造技术发展及成本动因、制度规训及交易成本动因、融资活动及成本动因、税制变化及税务成本动因等等。但根本上看，要真正理解成本动因，就不得不回到企业微观层面。这是因为：第一，任何宏观动因及成本后果最终都将反映在微观层面上；第二，微观层面的分析既有数据基础，也有深究其动因的潜质；第三，一旦理解、鉴定并最终判别了成本动因，就能为经营者从根本上降成本提供某种可行的解决方法或举措。

那么，从逻辑上看，企业的成本动因到底有哪些？这就不得不回到企业“初心”上来，即企业为什么有业务、为什么需要管理？理由很简单：没有业务经营、没有管理需求，就不会发生成本。因此，不理解业务、不理解管理，也就无法真正理解成本动因。

从财务会计尤其是利润表角度，任何列入报表中的损益项目，都是按会计准则归类后的结果，如营业成本、管理费用、销售费用、财务费用、税务成本及其他各项准备计提或实际资产损失，这些“所费”统统都属于为取得企业“所得”而发生的资源消耗，但这些所费并不是凭空或无动因而发生的。比如：

1.营业成本。它是企业销售产品或提供劳务所发生的成本，是“业务线”上发生的资源耗费。从业务经营角度，它来自于生产制造环节，具体表现生产制造过程中的“材料、人工和间接费用”，因商业模式、制造技术和条件、供应链管理及其水平、产销间匹配程度等不同，其成本构成及结构并不相同。而上述这些均是直接引起营业成本发生的具体动因。具体地说，供应链管理及其水平，直接关系企业与上游企业（供应商）之间的交易关系，影响到企业原材料供应的质量、交货及时性及材料成本（价格），同时企业与上游企业因交易而形成的往来结算关系（即企业应付账款的数额、占用期限等），也会影响到企业财务费用等。可见，从业务角度、从源头上揭示成本动因，是理解成本概念的重要基础。

2.管理费用。它是企业的管理活动所发生的资源消耗，是“管理线”上所发生的成本，或者说它们都是微观层面的制度成本和交易成本。但要真正讨论管理费用发生的动因，并不是从会计科目及其二、三级子目上去分析比较，而是要从业务角度来讨论：为什么会发生各项管理费用？这就涉及到管理活动的必要性、组织架构的合理性等一系列动因问题。现实中，“三个和尚没水吃”可能并不是一个笑话，而是一个事实，中国企业管理活动及各级管理层，大量存在人员冗余、过度管理等不良现象。比如，真正参与一线操作的员工少（其人工成本被计入产品成本），而大量的管理部门及“中层管理者”非常庞大，且忙忙碌碌于各自的各种“工作岗位”，从事大量的“过度管理”等各种无效劳动，从而产生大量的无效成本。因此，管理费用攀升与过度管理等息息相关，而这些管理之所以称之为“过度”，是由于它们不仅不能直接创造价值（相反是在直接消耗资源），更可能的后果是造成组织内部的“管理行政化、利益部门化、职能失调化、管理空心化”等等。因此，从微观上找出成本动因，并进行自我革命，是一项长期艰巨的管理任务。

3.销售费用。企业因发生市场及销售业务而产生的资源耗费，它直接与企业的“业务经营”活动关联：没有销售业务就没有费用发生，但需要重视的是，发生销售费用的基本前提条件是它必须带来业务上的价值增值。从具体销售业务分析，销售活动总是与“客户”相关的，因此，理论上至少存在这样的逻辑：因销售活动产生的销售费用应当而且能够追溯到“客户”身上的。因此，客户群体是产生销售费用的基本动因：销售集中度越高、客户数量越少的企业，其发生的销售费用相对越低；相反，销售集中度越低、客户数量越多的企业，发生的销售费用相对越高。

4.财务费用。企业因借款而产生利息支出无非有两种动因，一是因搞重大投资或项目建设等而产生的借款及其利息支出。在这里，如果在建工程等尚未转入固定资产之前，项目借款所产生的费用应作资本化处理，而转为固定资产之后，其利息支付则视为当期财务费用；二是公司因业务开展需要借入短期款项（如流动资金借款）等所发生的借款利息支出。从性质上看，前者规模较大但并非处于常态，后者因企业经营性质不同、融资政策不同而规模可大可小，但属于经营活动所带来的常态融资成本。因此，作为成本消耗的“财务费用”，从根本上是营业活动带来的，是业务发展驱动了财务费用的产生，它不能从表面上理解为因融资活动所带来的成本支出。逻辑很简单：没有投资需求和经营活动，也就没有借款融资需求，也就没有财务费用的发生。进一步分析会看到，财务费用因开展业务经营活动而增加的“营运资本”上，即：公司因赊销商品或劳务提供而形成“应收账款”、因业务开展及材料采购等而增加“存货”占用、因赊购材料增加“应付账款”而减少营运资本投入等等，因此，业务经营及其营运资本需求是财务费用发生的根本动因，财务费用与“应收账款+存货- 应付账款”直接相关。营运资本占用还可进一步追溯到企业的商业模式、各项财务管理政策以及内部管理效率等因素上。因此，财务费用看似融资的后果，其本质则是经营活动。

当然，由于货币政策、金融调控等而产生的利率波动及其融资成本变化，同样也是融资成本的动因。但根本上看，这些宏观因素或融资成本动因则属于系统性的、企业无法控制的，其降成本举措则是制度性的、系统性的。

5.资产减值损失。企业因经营而投资或购置资产等，会发生资产减值。有些资产的减值是正常的，而有些则是非正常的；有些减值是在允许范围内的，而有些资产减值的程度却大大超过预期。所有这些非正常的、超出预期的大额资产减值，从根本上是企业上上下下（包括大股东、董事会、经营者及一线员工）“共同作用”的结果，从上的方面看，它是投资决策失误带来的刚性成本或损失，从下的方面看，它是资产使用不当、效率不高等所带来的资源闲置或浪费。其中，影响面最大的当属于因过于乐观或盲目决策、产业布局不合理、项目决策不谨慎等造成的重大投资损失。因此，投资不谨慎、决策不科学、使用不得当等等是产生各项资产减值成本的直接动因。

三、我国上市公司成本管理现状：以综合成本率、财务费用率为例

通过这几年的供给侧结构性改革，降成本已经成为各类、各级企业经营者的重要任务。经过多年努力，也收到了一定的效果。

（一）综合成本率（全成本/营业收入）

综合成本是对企业某一期内“所费”之总体描述，也称为“全成本或总成本”。如果将同期营业收入总额作为企业之“所得”，则综合成本率即可表达为“综合成本/营业收入”，它体现企业某期间内“所费与所得”之比率，从而总括反映企业的“成本效益”。

在这里，综合成本可测定为：综合成本=营业成本+ 管理费用+ 销售费用+ 财务费用+ 支付的各项税费。

其中，营业成本、管理费用、销售费用、财务费用等直接取自利润表中的相关数据，而支付的各项税费可根据“现金流量表”中的相关数据来求得。

依据上述指标定义，我们以中国所有上市公司（含A 股主板、中小板、创业板）为样本（样本区间2008-2018，剔除ST 公司、金融业公司及数据缺失公司，增长率指标做5%缩尾处理），分别计算出全行业（全样本）综合成本率及制造业的综合成本率。数据展示如表1 和图1。

表1 上市公司综合成本率 单位：%

图1 上市公司综合成本率变动趋势（2009-2018）

通过上述数据不难看出：（1）以全行业为考察对象，近10 年内我国上市公司综合成本率的平均值大体为97.41%。这是一个“成本效益比”不高的数字。它意味着100 元的营业收入需要付出97.41元的总成本，或者反过来说，100 元营业收入所取得的净收益（收入- 总成本）大体为2.58 元。（2）如果以制造业为考察对象，同期的平均综合成本率大体为96.26%，显然，制造业的成本管理效率略高于全行业，凸显出我国制造业成本管理的相对比较优势。进一步分析，在制造业占全行业比重相对较高的背景下，其综合成本率低于全行业综合成本率，则只能说明：我国非制造业的成本管理水平是非常低的，它从总体上拉低了全行业的成本效益比。因此，提高我国非制造业的成本效益，应当成为未来降成本、提高资本市场资源配置效率的重点。（3）从时间变动趋势看，无论是全行业还是制造业，其综合成本率都呈一定程度的下降态势，这应当属于这几年调结构、降成本举措取得成效的证明。尤其是2015 年之后，成本管理成效进一步显现。（4）但是应该看到，上述数据均以上市公司为样本，而上市公司作为一个整体，无论是经营效率还是管理能力等，在我国所有企业中都属于“优质群体”，可以想象，数量占绝大多数的非上市企业，其综合成本率是一个什么样的水平：我国企业的成本管理水平不高仍然是一个非常突出的现实问题。

（二）业务驱动、融资活动与财务费用率（财务费用/营业收入）

如前所述，财务费用受利率水平、公司融资政策（资本结构）等的直接影响，但是真正驱动财务费用的核心因素却是“公司业务或经营活动”。在此，我们设计了反映业务驱动财务的“财务费用/营业收入”这一指标。之所以设计这一指标，意义就在于：第一，反映企业经营中的业财联动关系及其成本效率。借助于该指标，让企业知道借款融资或财务活动，并不只是一种单纯的融资行为，而是业务开展驱动下的业财联动行为，没有业务开展就没有资金占用，自然也就没有借款需求，因此，借款及财务费用之所费，需要带动或推动业务增长之所得，否则，举债融资就没有意义；第二，传统上，人们通常用“融资成本率”来反映企业所承受的融资成本，且指标大多定义为“融资成本/融资总额”（如：利息/本金），但该指标所反映的是融资活动自身的效率，而无法反映或揭示融资活动的成本效益。

基于同样的样本，我们将同期（2009-2018 年）全行业、制造业的财务费用与营业收入进行了相关比较，并试图揭示融资成本与业务驱动之间的关联性。

表2 及图2 展示了“财务费用/营业收入”这一微观视下的业务—财务联动关系。

表2 财务费用率（财务费用/营业收入的比率） 单位：%

图2 财务费用率及其变动趋势（2009-2018）

通过表2 及图2 的数据，至少可以分析出以下基本结论：（1）从均值看，全行业的财务费用率比制造业的要高出0.6%；这一总体态势与综合成本率是相似的。它说明，在所有行业中，制造业的财务活动效率相对较高。这也说明，在普遍存在重资产偏向的制造业，其财务费用的效率反倒高于非制造业，非制造业的融资成本及管理效率是不乐观的。（2）从财务费用率的变化趋势看，在经历了2010、2013 这两年的高点之后，财务费用率总体保持平稳并呈小幅下降趋势，尤其是2016 年表现得更为明显（制造业的财务费用率为0.86%，达到最低点），也从某一侧面反映我国企业的融资效率在逐步提升。

（三）财务费用率及业务增长成本动因：相关性验证

为验证财务费用率与业务活动之间的相关性，我们以“应收账款- 应付账款+存货”的口径定义企业的营运资本额。在此口径下，计算全行业营运资本的年增长率，即营运资本增长率=（期末营运资本- 期初营运资本）/期初营运资本，并以相同样本测算财务费用的增长率，然后通过简单回归以确定两者之间的相关性。回归结果表明，营运资本增长率与财务费用增长率两者呈显著正相关关系。实证结果报告如表3。

表3 营运资本与财务费用：两个指标增长率之间相关性

四、以业财融合为基础，发挥财务在降成本中的独特作用

“如何降成本”是一个非常复杂的问题。但从微观视角，如果没有厘清成本动因，是无法从真正意义上把握降成本思路的。基于业务驱动财务的机理认识，成本动因大多与业务相关，因此从业务入手分析并提出降成本思路，至少在管理逻辑上是可行的、在管理行动上是可落实的。

（一）业财融合的本质

业财融合的本质是“业务牵引财务，财务支撑业务”，是业务融入财务、财务融入业务的双向过程，业务—财务的“双轮驱动”共同创造公司价值（王斌，2018）。在这里，“业务”是指公司所从事的所有与价值创造有关的投资、经营活动，既包括公司战略及经营规划的制定，也包括具体业务经营的开展（如研发设计、采购与物流、生产制造、市场营销、售后服务等价值链所有环节）；“财务”则是一个广义概念，既包含与业务经营、管理目的等直接相关的信息收集、分类、整理、分析、报告、使用等有关的管理活动，更包括与业务、投资活动相匹配的投融资、现金流等的规划、配置、控制、评价等财务活动，因此，它涵盖了财务会计、管理会计及财务管理等所包含的全部内容。其中，基于业财融合的管理会计信息及其合理应用，能为业务经营、成本控制、投资管理及风险控制等提供全方位的“决策支持”，从而为提高企业降成本、高质量发展等提供了助力。

（二）财务主动融入业务，切实降低公司成本

1.财务深入公司战略层面，制定、评估、优化并落实公司战略，为降成本提供坚实的基础。公司战略在成本管理中的重要性无须多言。一个好的投资项目、一个设计良好的营利模式等，能持续降低公司成本并取得市场竞争优势，相反，一个不好的投资项目或差劲的营利模式等，对公司来说则是灾难性的。公司战略不会凭空而生，既需要基于宏观研判、行业趋势分析、竞争对手对标等一系列准备过程，也需要加强对公司各项资源、能力的评估和审视。在战略层面，财务要高度介入战略制定过程，明确并真正落实相关战略的价值评价标准，利用财务和非财务信息支持战略制定并进行理性决策，发挥财务在制定、落实公司战略中的独特作用，为降低公司成本提供坚实的基础。

2.财务要全面融入业务运营各环节，为降成本提供全方位的决策支持。公司的业务经营体系始终是围绕客户而展开的（即所谓“始于客户，终于客户”）。公司对研发、设计、物流采购、生产制造、营销和销售、售后服务等上下游之间业务活动的价值判断取舍、优化商业模式等，需要借助财务、非财务信息作为支撑。以制造业为例，基于价值分析的产品研发设计和目标成本管理，需要根植于业务并融入财务的决策支持。具体到产品研发设计阶段，不仅需要在财务上对新产品盈利性进行预判，而且需要用目标成本管理理念、方法指导产品研发设计（以避免不计成本的产品设计、超出客户价值需求的过度设计等）。不仅如此，基于价值链的全成本管理，因嵌入财务信息以优化产品结构、优化流程、完善定价决策，最终降低价值链各环节的全成本，从而使财务在业务经营中直接发挥价值创造作用。从管理会计发展趋势看，现代企业面临的营商环境、供应链生态等，都要求管理者从战略成本管理视角，以客户成本、价值链总成本等为依托，审视业务的经济合理性、价值创造的可持续性，从而为降成本提供行之有效的具体管理举措。