毛毳　周珊　陈玉萍　许丹宁

摘要：为加强公司对国家电网营销项目的管理，提高项目可研编制规范化程度、提高项目工作效率，有效提升公司电力营销类项目可研储备工作的精益化管理水平，对营销项目可研储备标准化进行了研究。本文以项目组合管理思想为基础，从营销项目可研储备内容、流程和考评三方面进行可研储备的标准化，具体工作包括：梳理可研储备内容必须遵循的标准，完善可研储备的流程、明确各环节的对接标准，优化可研储备考评的指标。

Abstract： In order to strengthen the management of the company's national power grid marketing projects， improve the standardization of project research and preparation， improve the efficiency of the project， effectively improve the company's power marketing projects can research reserve work lean management level， the marketing project research reserve standardization has been studied. Based on the idea of project portfolio management， from the marketing project research reserve content， process and evaluation of three aspects of the standardization of researchable reserves， the specific work includes： combing the researchable reserve content must follow the standards， improve the process of research reserves， clear the docking standards of each link， optimize the indicators of research reserve evaluation.

關键词：营销项目;可行性研究;标准化

Key words： marketing projects;feasibility study;standardization

中图分类号：F426;F274                                文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）28-0126-07

0  引言

电力工业是国民经济的支柱产业，关系到国计民生，因此必须充分重视电力工业的发展。国网营销项目由于占电网项目总量的比重不高，所以在我国电力公司营销项目的管理普遍比较粗放，同时由于营销新建改造和营销维修维护项目具有数量多、涉及面广、编制周期紧等特点，并不完全适用于公司常规项目的管理，一些电力公司的营销项目管理还停留在无序的状态。因此，为进一步规范公司营销类项目管理和可研储备工作，本文根据国家电网公司2017年出台的《国家电网公司营销项目管理办法》和项目组合管理理论，对公司营销项目可研储备的内容、流程以及考评进行优化，并提出了营销项目可研储备标准化的思路。

1  项目组合管理

为了将电力营销项目上报、审批等环节的工作任务纳入项目管理范畴内，进一步完善项目的全生命周期管理模式，提高项目储备和审批的科学性、准确性和及时性，引入了项目投资组合管理。项目组合管理是随着项目复杂性程度的增加和项目公司自身发展的需要提出的，是项目管理思想发展的新阶段。以项目组合管理思想为指导，建立电力营销项目库，加强项目储备管理，提高规划计划编制的科学性和适应性，促进项目全生命周期管理。

1.1 项目组合管理的内涵

项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

项目组合管理远远超越了传统项目管理所给予的边界定义，并不是仅仅对多个项目进行有效管理，而是成为一个连接公司战略和公司所完成的项目纽带，进而实现了公司项目和公司战略的高度统一。项目组合是指将公司的项目、项目集和其他工作组合在一起，以便公司决策者和领导人对公司项目运营的有效管理，最终实现公司的战略目标，如图1所示。值的注意的是，项目组合中的项目或者项目集并不一定有着依赖关系。项目组合管理的侧重点在于：通过对项目和群进行预审，并根据预审结果确定资源分配的优先级，从而使项目组合管理完全符合公司战略目标。

1.2 项目组合管理的流程

项目组合管理的流程如图2所示。

项目组合管理流程是建立在每一个项目都直接或间接的受企业战略影响的基础上。没有良好的规划和清晰的战略目标，项目组合选择就无法进行。在战略研究阶段，项目组合选择所使用的方法就应该明确下来。战略为项目的预过滤和过滤过程提供指导性纲领，并影响到不同项目之间的资源分配。

1.2.1 依托项目产生机制，收集新项目

良好的项目产生机制是项目组合管理的重要保障和基础。电力营销项目采用从下往上提报，既满足了实际需求，提出大量对企业具有宝贵价值的项目，还从企业战略高度对项目进行把关，利于企业的长远发展。

1.2.2 对项目进行分析过滤，舍弃劣质项目

对提报的项目进行筛选，如果需要分析的项目数量太多，可以采用预过滤程序去消除那些不符合企业的战略指导纲领的项目，这样能简化实际的项目选择。在预过滤程序之后，就是分析阶段和过滤阶段。在分析阶段，需要计算风险、标准成本、投资收益率这样的参数，而且必须要考虑到这些参数的不确定性，找到最有希望的项目。在过滤阶段，舍弃那些被认为不可能的项目。

1.2.3 建立项目组合，对组合进行优选排序

在建立项目组合时，必须对项目的各方面数据进行搜集和整理，其中包括项目的目标效益、费用成本、人力资源需求、风险因素等。项目组合的优选评价是在完整的项目数据基础上进行的，项目数据可以以项目可研报告、项目评审报告等形式出现。

项目组合选择就要根据企业明确的选择标准进行。该选择过程可以借助评分模型法、矩阵法或其它选择工具来完成。项目的选择标准形式是多样的，在标准一致的前提下，企业对单个项目进行評价，排列出项目的优先顺序，是项目组合管理的重要一步，正是项目组合的优选评价体现了“做正确的项目”。

1.2.4 确定最佳项目执行组合，使企业效益最大化

在项目优先顺序既定的情况下，根据企业的现有的可支配资源如人力资源、设备资源等，参考项目组合顺序对项目进行资源分配。

1.2.5 启动项目，在实施过程中对项目组合进行资源优化

一般说来，项目实施的顺序是根据项目的优先顺序进行的，当前面的项目执行完，项目所占据的资源就会被释放，顺序靠后的项目就可以在资源允许的情况下启动实施。

1.2.6 项目组合执行的动态反馈，指导新项目

项目执行顺序的动态反馈调整项目执行中企业总有新项目产生和原有项目的完成等情况，需要对新项目及执行中的项目进行重新评价，为使企业利益价值最大化需要尽快实施对企业价值更大的项目，及时中止对于企业没有意义的项目。如此循环就构成企业在项目化管理过程中对项目组合的动态管理，以保证企业利益价值的最大化。

2  可研储备内容的标准化

营销项目可研储备的内容包括营销项目可行性研究报告和营销项目说明书等的编制。营销限上项目、投资在200万元及以上的营销限下项目由具体负责项目实施的部门及单位组织编制可研报告，其余项目可编制项目说明书。

可研编制标准需按照《国家电网公司营销项目可行性研究报告（2016储备模板）》、《国家电网公司营销项目说明书（2016年储备模板）》、《2016年营销项目造价控制参考标准》、《营销项目费用标准实施细则（试行）》执行。

《国家电网公司营销项目可行性研究报告（2016储备模板）》主要包括以下内容：项目必要性、项目建设目标、项目内容及建设方案、主要设备材料清册、投资估算书、效益分析等。

《国家电网公司营销项目说明书（2016年储备模板）》主要包括以下内容：项目必要性、项目内容、项目方案、投资估算等。

《项目可研报告》填写要求：

①项目必要性：从现状、问题、技术、经济等方面论证项目的必要性。

②项目建设目标：结合现状和问题，提出项目建设目标。

③项目方案：提出项目内容、规模及方案，论证项目方案的先进性、合理性、可能性;制定项目实施时序。

④主要设备材料清册：对主要设备材料表进行明细说明。

⑤估算书：对各项费用的投资金额及分配列表说明。

项目可研应合理测算项目投资规模，严禁估列费用。营销项目取费标准原则上参照《2016年营销项目造价控制参考标准》、《营销项目费用标准实施细则（试行）》、《营销项目定额子目对应表》以及《国网浙江省电力公司营销项目预算定额第一册安装工程》（试行）、《国网浙江省电力公司营销项目预算定额第一册安装工程》（试行）、《国网浙江省电力公司营销项目预算定额第三册维修维护工日定额》（试行）执行。

3  可研储备流程的标准化

本章以项目组合管理思想为基础，按照项目收集、项目筛选、组合优选、组合确定的项目组合管理思路，在公司原有可研储备流程的基础上，对其进行优化，制定可研储备的标准化流程。

3.1 项目可研的完整流程

3.1.1 项目收集阶段

本阶段收集电力营销项目，对项目的基本需求和现实情况进行分析和整理，使提报的项目符合实际，并能够满足现实需求。

①项目立项。

用户在掌上电力APP或到营业厅提出需求申请，按照需求提供必要的用户信息，如：联系方式、地点、设备使用和更换情况、用电负荷信息等。由县供电企业营销部（客户服务中心）收集客户需求，项目管理部判断项目类别，按照用电营业类、电能计量类、市场与能效类、智能用电类和供电服务类对项目分类，并安排一位日后与用户对接的营销部人员（客户经理）。客户经理记录下业主的需求，按公司下发的需求模板填写业主需求后提交给项目经理。项目经理收到项目需求后，通知项目管理部相关人员发起项目立项流程，安排项目管理部编写项目计划书并交由项目管理部存档，建立项目团队。

需求模板的填写应注意：

1）项目名称应充分体现该项目特点，一般规范为“项目单位+项目二级分类”， 项目单位明确到市、县。

2）项目内容应描述清楚项目建设主要内容、范围和规模。

跨年度实施项目总投资为当年投入与其他年度投入之和，不跨年度实施的项目，总投资等于当年投入。

3）项目可研情况选填：未编制、已编制未批复、已

批复。

4）项目类别选填：限上项目、限下项目、零星项目。

在各类项目提报时的注意事项。电能计量施工类：参考以下标准进行测算，如有其他专业要求，以其他专业要求为准。电能表推广应用类：年度新增表计数量按照前三年平均增长率进行测算故障表计数量按前三年故障率平均数测算，原则上不超过2%;轮换表计数量根据设备状态评估结果统一测算。采集建设：新增采集建设户数和新增表计数量进行配套建设，存量改造的应满足运行数大于5年，采集成功率低98%的台区;故障更换按前三年运行故障率平均数测算。计量箱改造：计量箱改造数量根据现场查勘和定级情况列入储备项目。其他项目按需提报。

②项目下达。

项目经理按照需求模板和《营销项目储备分类标准》对项目进行整理分类，并建立各专业需求清单。项目经理全局调节各类营销项目的储备比例，结合申报要求控制各类项目的数量，保证储备项目充足且后续工作可以稳步开展，不占用过多人力物力资源。项目经理通过建立各专业需求清单，以及项目需求整理编号，可有效实现需求的唯一性，根据项目与需求的对应关系，从而杜绝同一项目多头上报，拆分上报，重复立项的现象发生。通过开展项目精准收集和整理，提出本专业项目需求建议，确保发展投入的效率效益更加明显。

项目经理通过与各专业室主任协商，确定各专业项目分经理。项目经理将整理过的项目需求下达给各个项目分经理。各专业室主任综合考虑本部门业务饱和程度，与部门分经理共同确定营销项目参与人员。项目参与人员一般由营销部人员和专业部门人员构成，人手不够可考虑从市场部申请外协。由项目经理对各项目外协申请单进行收集，并交由市场部统一招投标确定外协单位及外协人员。

③需求诊断。

对于涉及用电信息采集终端、计量箱等改造工程的施工类项目，各项目单位应按台区、小区、村为单位开展单元工程查勘工作，并完成单元工程勘察记录，形成项目查勘报告。其他项目根据设备配置现状和故障情况组织需求调查。

查勘流程：

1）组织本单位人员或外委单位进行查勘。现场查勘由营销部负责，需要客户经理和项目所需其他部门销售人员通过现场勘查了解实际情况，并进行用户资质核验、简单设计等。外委单位进行的查勘项目，需先根据项目管理要求，完成查勘外委招投标工作。

2）对现场改造范围、现状、改造数量等进行查勘，并拍照进行记录。之后按照省公司下发的各专业管理部门的营销项目申报要求，对之前的项目需求信息进行补充，如项目相关建设规模、建设现状、项目实施的必要性和依据、项目目的及意义等。

3）形成《项目查勘报告》。市公司项目管理专职组织对各单位项目查勘报告进行审查，形成查勘报告审查意见。

各专业编制人员根据现场查勘情况和初步制定的方案，大致确定所需器械的数量，并对项目需求进行费用测算工作。充分利用大数据优势，实现全省范围内同类项目“横纵向对比”，形成“项目数据支持表”。各专业项目分经理汇总诊断结果，并反馈给项目经理。项目经理安排项目需求检查，并对营销设备设施维修维护投资等进行估算，同时检查项目需求间是否有关联性，对有关联性的项目统一安排。

3.1.2 项目筛选阶段

在项目筛选阶段，运用公司指导性纲领对电力营销项目的大方向进行把握，并通过项目收资、可研等，对项目实施计划进一步细化，计算风险、标准成本、投资收益率等参数，选择最有希望和穩妥的项目。

①需求论证。

项目经理要综合考虑公司发展目标、公司重点工作和《营销项目储备分类标准》中对项目内容、立项条件对项目需求进行总体方向的控制。

由项目管理部牵头，运检部、营销部、发策部等参与召开需求论证会，对现阶段项目管理部的项目进行总体梳理，讨论各个项目需求合理性和可行性，费用测算的准确性，并分析项目能为公司带来的效益和影响。

需求应当符合法律法规以及国网公司相关文件规定的技术、服务、安全等要求。除因技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求外，采购需求应当完整、明确。必要时，应当就确定采购需求征求相关供应商、专家的意见。

论证内容包括但不限于价格论证、进口产品论证、文件论证，以上的论证条件必须是招标金额达到公开招标的金额但不一定采用公开招标方式的。

价格论证：在项目有预算资金且未能确定的。

进口产品论证：项目采购的货物、服务及工程国内没有且需要进口的。

招标文件论证：达到公开招标的金额，或者公开招标项目均需要招标文件论证。

最后根据会议结果对修改项目需求，各项目单位根据需求诊断结果调整需求。需求论证完毕后，各个项目根据论证结果，参考《国家电网公司2016年营销投入储备项目建议表》和《2016年营销检修运维储备项目建议表》填写《营销投入储备项目建议表》和《营销检修运维储备项目建议表》。

②项目收资。

开展项目收资，各专业项目分经理按照公司下发的营销项目工程量提资模板、必要性模板和收资模板，按照电能计量、供电服务、市场与能效和用电营业四个需求分类填写，并向项目经理汇报项目收资情况，项目经理综合考虑是否需要现场收资，如有需要，则带队组织现场收资工作。

工程提资模板主要包括项目必要性勾选和工程量测算。对于涉及用电信息采集终端、计量箱等改造工程的施工类项目，应审查各单项工程所包含的单元工程项目内容清单和查勘报告，并出具项目审查报告。根据审查报告进行项目必要性勾选和工程量测算。

③项目可研编制。

各专业编制人员开展项目可研、估算编制、项目初步设计等工作。

各专业项目分经理须及时汇报项目可研编制情况，项目经理综合考虑是否需要集中编制。同时，各专业室项目组成员对外协人员进行工作评价，考虑是否进行外协调整。如需要调整外协，则反馈给市场部进行调整。

④成果校审。

由项目管理部牵头，各专业项目分经理及专业室主任校审项目成果和初设评审，并及时填写校审单、作业卡。校审标准按照《2016年营销项目造价控制参考标准》、《营销项目费用标准实施细则（试行）》、《营销项目定额子目对应表》以及《国网浙江省电力公司营销项目预算定额第一册安装工程》（试行）、《国网浙江省电力公司营销项目预算定额第一册安装工程》（试行）、《国网浙江省电力公司营销项目预算定额第三册维修维护工日定额》（试行）等文件内容确定。

⑤项目出版。

执行公司出版流程。项目经理汇总各专业成果、校审单、作业卡并填写出版单、项目清册经项目管理部确认后，提交档案部出版。

3.1.3 建立组合阶段

建立组合阶段即按照“先急后缓、效益优先”的原则，对今年实施的电力营销项目进行合理搭配。

①国网评审。

省公司营销部组织对地市供电企业上报的营销储备项目进行评审，根据项目重要性等级总体进行排序，上报国网营销部，同时报本单位发展部和财务部。

营销限上项目可研报告由省公司营销部初评后上报国网公司评审。国网营销部组织经研院等具有项目评审资质的单位进行评审，评审通过后评审单位应及时出具评审意见。

营销限下及零星项目可研报告或项目说明书由省公司营销部组织经研院（所）等具有项目评审资质的单位进行评审，评审通过后评审单位应及时出具评审意见。

项目可研报告（项目说明书）在提交审查前，各单位需组织自行审查。

参考《关于国网浙江省电力公司2016年用电信息采集系统建设类项目可行性研究的评审意见》，评审由国网浙江省电力公司委托国网浙江省电力公司经济技术研究院执行，国网浙江电力营销部、国网浙江电科院、浙江各地级市供电公司等相关单位（部门）评审专家和设计单位参加评审会议。本单位项目经理要协同省公司营销部相关处室专职，并组织本公司相关人员参加国网评审，各专业项目分经理组织各组人员参加国网评审，各专业编制人员则按评审计划参加国网评审。

国网评审主要对项目现状、建设必要性、建设规模和主要技术方案（参考《国网浙江省电力公司2016年用电信息采集系统建设类项目建设规模清单》）、拟拆除设备处置意见、投资估算（参考《国网浙江省电力公司2016年用电信息采集系统建设类项目投资估算清单》）等方面进行评审，并形成审查意见。

未履行可研评审程序的，不得纳入项目储备。涉及计量改造施工类项目未提交市公司项目查勘报告的，不得纳入评审。

根据项目重要性等级总体进行排序：A类为关系安全生产的刚需项目;B类为服务经营发展的基本项目;C类为服务长远发展需要的优化提升项目;D类为在投入能力富余情况下可安排实施的预备项目;A、B类项目数比例不超过70%，C、D类项目数比例不低于30%。

②可研完善。

各专业编制人员根据国网评审意见“五要素”完善项目可研。各专业室主任及项目分经理校审修正后可研。项目经理进行最后的成果汇总、核对。

3.1.4 确定最优组合

在项目优先顺序既定的情况下，对企业现有资源进行合理分配，最终确定今年执行的电力营销项目组合。

①省公司评审。

省公司营销部根據审查意见开展可研评审，由项目经理带队，各专业项目分经理组织各组人员参加省公司评审，项目经理汇总各专业评审总结。省公司营销部根据评审意见以正式文件的方式批复可研。

完成可研评审与审批后形成公司营销储备项目库。已批复可研的营销项目，在实施中如果可研条件或实施情况发生变化，须重新编制、审批可研报告或项目说明书。

已批复可研的营销项目，在实施中如果可研条件或实施情况发生变化，须重新编制、审批可研报告或项目说明书。

②项目收口。

各专业项目分经理根据评审会现场实际情况，组织安排编制人员部分项目现场收口，其他项目带回单位收口，并对最终成果进行汇总。项目经理汇总、核对项目成果，并对批次项目进行总结，参考《2016年营销类储备项目总结》、《2016年营销类运维检修项目总结》完成《项目总结模板》。可研收口最终版交由项目管理部存档。

3.2 流程环节的对接标准

在梳理公司原有的工作流程的基础上，明确流程中各个环节的交接标准，实行营销标准化管理。主要的标准化工作包括：

①建立营销项目管理的工作程序标准。根据企业自身的情况，对项目收集、项目筛选、建立组合和确定最优组合各个环节的主持部门、实施时机、参与人员、结果评审和文件化等做出明确的规定，或制定为企业管理标准。

②建立项目信息管理的工作程序标准。明确信息管理责任部门和责任者，制定信息收集范围、信息加工利用、信息文献管理和信息密级要求等规则。

③资料完整性标准。明确营销项目管理各个环节的资料和数据要求。通过制定资料完整性标准，使项目资料和数据充分、完整，如项目可行性研究报告或项目建议书中应有明确的量化数据，项目应有明确的效益或投入目标等。

④财务合规性标准。制定财务合规性标准，使项目在前期立项阶段符合国家法律、法规、政策以及公司内部管理制度等各项强制性财务管理规定要求，如项目分类的标准，资本性与成本性投入范围的标准等。

⑤可研经济性标准。确保项目在投入产出方面的经济可行性与成本开支的合理性。在项目可研编制过程中，应结合项目实际情况判断计算各类经济效益指标所需参数的合理性，或通过历史、市场数据分析判断成本投入的合理性。

工作流程中各个环节的对接标准如图3所示。

4  可研储备考评的标准化

为进一步加强工作的计划性，促进管理的科学化、规范化，引导员工提高工作效率，也为更好地完善公司项目管理和研发部门，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，保证各项目按时完成可研以及各项报告与申请的上报审批工作。本章通过对营销项目可研流程各个环节的工作内容进行分析，进一步明确各环节的工作细节要求、工作方式和工作效率等，通过各个环节的工作考评，推动营销项目可研工作质量的提升。

4.1 项目收集阶段

在营销活动立项前，能对项目实施后的效果有一个具体的认识和预估，则能对营销活动费用进行有效控制。但是在营销项目工作还没真正落地执行，要对未执行项目的效果进行评价需要准确的控制和具体的评价指标，对电力营销项目立项决策的关键是对营销项目效果的评估。在项目收集阶段主要是围绕项目立项、项目下达、需求诊断这三个方面进行评价。

在项目立项阶段，项目前期目标实行逐级考核的办法，总体说是对各个项目的考核，各项目负责人应结合本项目实际情况制定相应的考核办法，经分管项目领导审核后实施。根据省公司制定的项目前期工作总体目标和年度目标，制定并落实完成考核目标的计划和措施。需要对编制项目计划书和项目计划书存档的效率进行考核。

评价指标：项目立项工作质量=Σ[需求提报质量（35分）+项目分类是否准确（10分）+项目命名是否规范（10分）+项目内容是否明确（10分）+项目计划书编写质量（35）]

在项目下达方面，围绕项目立项和核准开展相关工作，不断取得良好工作成效。制定本单位项目前期工作考核管理办法和有关实施细则，报省公司备案。考核管理办法应具有较强的可操作性，切实起到激励作用。

评价指标：项目下达工作质量=Σ[需求清单质量（35分）+费用测算是否合规、准确（35分）+人员安排（30分）]

在需求诊断方面，依据集团公司、省公司发展战略，结合各项目实际情况，提出前期工作主要完成目标，经省公司批准后纳入年度目标责任书考核。对项目费用的测算工作进行测算。

评价指标：需求诊断工作质量=Σ[查勘报告是否规范完整（35分）+初步方案是否合理（25分）+报告是否内审（10分）+估算是否精准（20分）+项目关联论证是否完整准确（10分）]

4.2 项目筛选阶段

分析国家或整体社会经济状况和主要的增长领域，确认出项目的可研方案和收资情况，分析当前所处的经济周期或项目周期中的位置，对项目的成果状况及趋势进行分析。在項目筛选阶段主要是对需求论证、项目收资、项目可研编制、成果校审、项目出版这五个方面进行进行评价。

在需求论证方面各项目负责人在省公司年度工作会议召开后十到十五日内，制定本项目的具体工作计划和任务分解表，将工作目标和责任分解落实到人，报省公司相关负责人。反馈业主的需求，判断出是否需要调整需求。

评价指标：需求论证工作质量=Σ[前期资料是否完整（15分）+合理性、可行性是否充足（35分）+费用测算是否准确（35分）+论证内容是否完整（15分）]

在项目收资中，专业室主任应当首先确定是否需要项目收资，项目负责人组织并带队现场收资情况，准确无误的确定出需要收资的具体项目，对已经确定出需要收资的项目和最后达成的收资情况进行具体的量化，核算出所占的百分比情况。

评价指标：项目收资工作质量=Σ[工程量提资模板填写是否规范（20分）+必要性模板填写是否规范（20分）+收资模板填写是否规范（20分）+现场收资开展情况（40分）]

在项目可研编制中，专业室主任首先确认出是否需要集中做出项目的可研编制，如需要集中做出的项目，则需要项目经理统一组织并带队现场进行集中的编制，要对项目可研编制的完成时间和在项目周期内的完成率进行考核。若不需要则应找外协来调整项目的可研编制，对外协人员的选定和完工周期进行考核。

评价指标：可研编制工作质量=Σ[报告是否规范完整（20分）+营销项目取费是否精准、合理（20分）+必要性是否充足（20分）+设计方案是否合理（20分）]

在成果校审中，将上一阶段的项目可研和估算的结果由分项目经理进行整理，对项目成果进行汇总，并对汇总的整体做好项目校审，对成果校审的完整度进行校审。

评价指标：成果校审工作质量=Σ[项目造价控制是否合理（25分）+项目费用是否合理（25分）+项目定额子目是否正确（25分）+校审单、作业卡是否规范完整（25分）]

在项目出版中，专业室主任首先要将成果汇总提交到系统室，并准备好需要出版的校审单，把校审单汇总整理，要对整理的校审单内容全面性进行考核，再由项目经理对做好的校审单做好最后的审核，再准备出版单及项目清单交给出版室。

4.3 建立组合阶段

建立组合阶段主要对国网评审和可研完善两阶段工作进行评价。

在国网评审中，由专业主设组织各组人员参加国网评审，再由项目经理协同省公司营销部，并组织相关人员参加国网评审，需要对活动的组织和安排进行评价，工作人员则需要按评审计划，整理好自己所负责的具体工作内容，参加国网评审。

在可研完善中，工作人员需要把自己负责的工作做好可研完善，再由专业主设对项目的可研做好校审，并将项目汇总后提交至系统室，需要考核专业主设对可研的校审准确程度。项目经理应当对可研的成果进行汇总和核对。

评价指标：可研完善工作质量=Σ[报告是否规范完整（25分）+内部校审是否准确（25分）+报告修改情况（50分）]

4.4 确定最优组合

确定最优组合阶段考评主要对省公司评审和项目收口两阶段工作进行评价。

在省公司评审中，先由项目经理组织并带队参加省公司组织的营销项目评审会，需考核项目经理在评审会中的组织进行评价。再由专业主设组织各组人员参加省公司评审，需要对专业主设对各组人员的组织全面性进行评价。最后编制人员按评审计划参加省公司评审并召开评审总结会。

项目收口中，编制人员对于部分项目需要现场收口，对于剩余的其他项目应回单位收口，考察收口时的工作完成率。专业主设进行各专业成果汇总，需要对专业主设的汇总完整度进行评价。最后，项目经理进行对整体的成果进行汇总和批次项目总结。

评价指标：项目收口工作质量=Σ[项目收口完成情况（35分）+是否对项目成果进行汇总、核对（35分）+ 批次项目总结是否规范（10分）+可研收口版是否完整规范（20分）]

5  小结

本文从国家电网营销项目管理的实际需要出发，以项目组合管理思想为基础，提出了营销项目可研储备的标准化，可研储备标准化从三个方面进行：可研储备内容、可研储备流程和可研储备考评。在可研储备内容标准化方面，本文梳理出了可研编制必须遵循的四个标准《国家电网公司营销项目可行性研究报告（2016储备模板）》、《国家电网公司营销项目说明书（2016年储备模板）》、《2016年营销项目造价控制参考标准》和《营销项目费用标准实施细则（试行）》。在可研储备流程标准化方面，对项目收集阶段的项目立项、项目下达、需求诊断3个环节，项目筛選阶段的需求论证、项目收资、项目可研编制、成果校审、项目出版等环节，以及建立组合阶段的国网评审、科研完善环节，组合优选阶段的省公司评审、项目收口环节进行了完善，并提出了各环节的工作标准，方便与下一工作环节对接。在可研储备考评环节，对项目收集、项目筛选、建立组合和组合优选4个阶段中的9个环节设立了评价指标。

结合营销项目管理开展实际，本文认为后续工作应从营销项目管理中各个岗位的职责、分工协作以及营销项目计划管理等方面进行，推动营销项目管理工作效率的进一步提高。

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