郑坤 姚力立 陈敬东 谢毅 王小平

西南油气田分公司输气管理处

管道是石油天然气输送的主动脉，我国正在加快东北、西北、西南和海上进口油气战略通道建设，国内油气主干管网已基本形成，“大管网时代”的到来将我国油气管道安全运营、科学管理问题推向更广泛的领域。

作为全国最复杂的区域性管网，川渝天然气管网是由环形管网和枝状管网交错结合在一起的管网系统，管线途经区域具有线多面广、地形复杂、地方开发建设矛盾突出、协调监控难度大等特点。目前，川渝管网已通过中贵线融入全国天然气大管网，忠武线经忠县输气站连接川渝和两湖地区，成为重要的外气通道，并初步形成“三横三纵三环”及“一库”的输供气格局。

天然气管道是国民经济和社会发展的重要“生命线”，管道保护事关国家能源安全和群众生命财产安全。但随着我国经济和社会的快速发展，管道周边生产建设活动日趋频繁，天然气管道附近及防护范围内的第三方违法施工作业、规划建设强行圈围管道走廊等行为已成为威胁管道安全的主要风险源。

1 存在的问题

2014—2017年期间，与输气管理处所辖管道发生规划、建设矛盾的各类大、中、小型第三方施工行为呈迅速上升趋势，管控工作量和安全压力同步飙升，紧急出动、地企联防联动联治工作压力倍增，川渝地区管道外部风险形势日趋严峻（表1）。

在实际管理中，管道外部风险的多途径信息获取、信息高效流转、处置迅速准确、进程实时追踪、层级无缝衔接、数据开发利用对有效开展管道外部风险防控工作起着至关重要的作用，这也是目前管道外部风险防控管理领域的热门问题。但因存在以下三大关键性管理问题，导致部分企业管道外部风险防控工作未能达到预期效果，系统统筹管理水平较低，具体如下：

表1 2014—2017年输气管理处管道外部风险管理数据Tab.1 External risk management data of natural gas transportation pipeline department in year 2014—2017

（1）缺乏统一的“联合作战”指挥中心，工作系统未能形成合力。各层级所拥有的决策权限、管理经验、业务技能和资源调配能力各异，导致同一风险事件多重指挥、错误指挥等问题突出，政府、管理企业与责任主体之间，企业内部各层级之间不能迅速形成有效共鸣。同时，风险数据分析成果运用的不足，制约了区域风险趋势预判与精准决策工作的开展。

（2）缺乏中层“枢纽性”快速要道，层级处置与响应工作脱节。不同管道外部风险信息根据业务分工传递至不同人员处，但因缺乏专人督促，导致各级响应与任务执行相互脱节、持续处置与现场需求相互脱节、工作记录与管理要求相互脱节，管道事故未遂事件时有发生。风险信息的集中掌控和管护资源的无缝平面调度不能彻底实现，快速处置和扼制管道潜在风险、危害的工作效果不佳。

（3）先进管理理念、标准工作流程信息化转化不充分，技防措施投入不全面，量效平衡矛盾突出。管道外部风险防控管理已形成从发现至闭环消项的全流程工作程序，管道调度、巡护、宣传、联动和应急等管理机制已逐步建立。但由于缺乏信息化技术和技防措施投入，现有先进管理理念、标准工作流程未能充分有效地运用到管理实际中，工作量与工作效果不平衡。

从上述三方面问题中不难看出，完成管道外部风险防控“联合作战”指挥中心建立、数据开发利用、管理结构优化、业务流程优化与信息化转化、技防手段引入等工作，已成为切实提高管道外部风险防控管理水平的关键。为此，输气管理处结合“两化融合”四大核心要素，通过优劣分析制定管道外部风险防控战略目标，确定管理优势，获取新型管理能力并应用于管理实践，持续改进，以实现天然气管道外部风险的全面受控。

2 技术思路和研究方法

国家在党的“十六大”上首次提出“两化融合”战略发展思路[1-2]，即在信息化条件下企业全面实现现代化进程。简言之就是制定战略目标，通过“数据、技术、组织机构和业务流程”四大要素的优化利用和互动融合，形成可持续竞争优势并获取新型管理能力，以实现既定的战略目标（图1）。

下面以输气管理处为例，详细介绍如何应用“两化融合”战略发展思路，解决管理问题，构建起符合输气管理处管理实际的天然气管道外部风险防控“平台化”管理体系，以实现既定的战略目标，确保管道外部风险全面受控。

2.1 战略目标确定

天然气管道外部风险可持续防控的优势包括阶段性发展思路和纲领性文件成熟；制度标准建立完善；管理标准化建设优势；数据获取与管理优势；组织机构健全。劣势包括管理成果信息化程度偏低，技防投入不足；部分工作流程过于繁琐；数据利用率低；风险预判能力薄弱；综合管控平台缺失；枢纽工作不通畅。系统分析企业内部在管道外部风险防控管理中的优势与不足，深刻认识目前天然气产业发展中潜在的机会和面临的威胁，制定出符合现阶段管道外部风险防控管理实际的战略目标[3-4]。要确保天然气管道外部风险可持续防控优势，应制定“统筹指挥、无缝衔接、便捷管理、量效平衡”四大战略目标，作为企业管道外部风险防控发展方向。

图1 “两化融合”战略发展思路Fig.1 Strategic development idea of"integration of information and industrialization"

2.2 四大要素的优化利用

2.2.1 管理结构优化

管道调度管理模式标准工作流程如图2所示。

图2 管道调度管理模式标准工作流程Fig.2 Standard workflow of pipeline dispatch and management moclel

（1）增设两级机关管道调度管理角色（表2）。作为衔接各管理层级各工作环节的媒介，负责对管道外部风险防控资源的分级调度及处置状态的集中掌控，发挥承上启下的作用。增设范围：输气管理处级管道调度1名，作业区级管道调度8名，共9名。

（2）配置两级管道业务专职分管领导，作为管道外部风险防控总指挥，推动管道调度管理模式运行。增设范围：输气管理处级专职分管领导1名，作业区级专职分管领导8名，共9名。两级管道业务专职分管领导职责：负责本单位管道外部风险防控及管道日常事务的工作组织，直线负责、统一指挥，确保管道外部风险和潜在隐患全面受控。

（3）成立输气作业区管道管理办公室。该办公室是管道调度管理模式的工作平台以及管道业务专业管理机构。成立范围：输气管理处8个作业区机关。管道管理办公室职责：负责本单位管道外部风险防控及管道日常事务的综合管理。

2.2.2 两级中心建立与数据开发利用

建立两级输气管道安全监控指挥中心。依托管道管理系统、现场监控摄像机、地理信息技术，对管道外部风险动态、风险的巡护监控状态进行实时监控、全程追踪及相关问题的集中会诊处置[5-6]。它既是管道外部风险防控“联合作战”指挥中心，也是管道外部风险数据统计分析成果利用的工作平台。

表2 管道调度管理角色工作内容Tab.2 Working content of pipeline dispatch and management

（1）实现风险动态监控。在管道外部风险现场部署监控摄像机，通过公共网络将监控影像分别传输至两级管道安全监控指挥中心，由专人负责循环监控、集中处置。

（2）对管道外部风险进行集中会诊处置。获取管道风险信息后，相关管理人员结合风险特征、影响状况等进行全要素风险识别，落实防控措施、统一布控，由监控中心统一下达处置调度指令至相关任务接受人，并持续跟进。

将管道按市（区）、镇（乡）或村（社）的行政边界进行单元区块划分，对各区块内影响管道运行安全的外部风险进行量化和时空分析，调整管控重心、最佳巡护时间等，形成可视化图表，为后续更有效地开展管道外部风险管控提供数据决策支持。

以输气管理处2017年存在的222处管道外部风险数据为例进行量化分析，形成区块活跃度图（图3）。图中柱状体越高表示区块风险活跃层度越大。

图3 2017年输气管理处管道外部风险量化分析结果Fig.3 Quantitative analysis results of external risk of gas transportation pipeline in 2017

由图3可知，2017年管道外部风险最活跃区块是重庆市，其次是南充市，即后续重点管控区域。

由图4可知，2017年输气管理处在重庆市区块内的管道外部风险主要以铁路公路建设、沿线居民乱搭乱建为主，在后续管理中，管理单位应加强与属地政府相关部门、建设单位的专项对接，制定好针对该区域的专项风险管控策略。

对2015—2017年输气管理处管道外部风险数据进行时空分析，形成风险时空趋势折线图（图5）。图中折线点高低表示风险的月度活跃度。

由图5可知，2015—2017年管道外部风险最活跃时段大致集中在4月，在后续管理中，管理单位应加大该时段的防控资源投入，提高巡护频率。

对规模较大、持续时间较长的管道外部风险进行日作业时间动态分析，以获取最佳巡护时机信息，现以4月重庆市渝北区创新经济走廊建设项目为例，分析风险日作业时间动态表（表3）。

图4 2017年输气管理处管道外部风险特征分析结果Fig.4 Feature analysis results of external risk of gas transportation pipeline in 2017

图5 2015—2017年输气管理处管道外部风险时空分析结果Fig.5 Spatial and temporal analysis results of external risk of gas transportation pipeline from 2015 to 2017

由表3可知，该处管道风险点日作业时间主要集中在上午8:00—12:00、下午14:00—16:00时段，管理单位在组织巡护（监控）工作时，应对巡护人员巡护时间进行优化和细化，确定最佳巡护（监控）时机，对该风险点进行精准化巡护。

2.2.3 技防措施引入

（1）引入信息化技术，研发管道管理系统。对现有管道业务标准工作流程、先进管理理念等进行信息化转化，并结合各管理层级工作职责进行系统业务流程设计，研发管道管理系统实现全流程全层级数字化办公[7]。实现管道外部风险巡护动态监督。依托地理信息系统，采集管道及管道沿线的外部风险点地理信息坐标，明确相互位置关系、影响范围等，通过配发至管道巡护人员的GPS手持机，对每处管道外部风险的巡护动态进行实时监督，确保巡护到位。管道外部风险信息获取后，将进入流转、处置、跟踪等工作流程，各流程根据管理层级自下而上逐一开展，实现管道外部风险处置流程管理。上级管理者可实时查看各风险处置进展和图文记录、各环节任务部署等，可实时参与其中，及时纠偏补差、统筹指挥，在实现全区域信息资源共享的同时，切实提高了管道外部风险防控工作效率和统筹管理水平。

表3 重庆市渝北区创新经济走廊建设项目风险点日作业时间动态情况Tab.3 Operation time dynamic condition of the risk points in Innovation Economic Corridor construction project in Yubei District of Chongqing City

（2）引入技术手段，建立风险监控网络[8-9]。在管道沿线重点第三方施工点、高后果区域及重要部位分别部署监控摄像头，实现对这些位置的实时动态监控，及时发现、处置潜在的管道风险和危害，提高管道外部风险受控程度。

2.2.4 业务工作流程优化

对管道外部风险处置工作进行流程优化、内容整合，将原有的信息获取、流转处置、过程管控、闭环消项4大步，以及日常巡护、公众示警、现场警示等22小步优化整合为风险发现、风险处置、过程管控、风险消除4大步，以及风险描述、安全警示、现场处置等14小步，形成现有的管道外部风险“个体事件”标准处置工作流程表，实现快速、精准、全面的管道外部风险处置管理能力。

2.3 新型能力获取与目标实现

完成四大要素的优化利用后，现对其进行互动融合，形成管道外部风险防控优势，获取推动天然气管道外部风险防控工作持续发展的“四大”新型管理能力，实现了既定战略目标。具体如图6所示。

图6 战略目标实现流程Fig.6 Flow of strategic goal realization

2.4 管道外部风险防控平台化管理体系的形成

如图7所示，两级管道调度是平台化管理的枢纽中心，负责上下衔接、统一调度；两级管道安全监控指挥中心是管道外部风险动态及巡护状况的监控中心，是风险信息集中获取、分级流转、会诊处置以及数据开发利用的基本工作平台；而管道管理系统作为信息化技术支持，实现了平台化管理所有业务工作的数字化办公，是实现全区域资源共享、全流程信息化管理、工作量效平衡的有力保障[10]。

图7 天然气管道外部风险防控平台化管理体系Fig.7 Platform management system for external risk prevention and control of natural gas pipeline

3 实施效果

（1）构建统一的管道外部风险防控“联合作战”指挥中心，为数据开发利用与决策提供了基本平台。实现了管道外部风险动态及巡护状况的两级监控，全方位多途径获取管道外部风险信息，全层级风险集中会诊处置，形成企业内部、外部系统工作合力。

（2）搭建管道外部风险防控中层“枢纽性”快速要道，实现了管道外部风险信息的集中迅速流转处置、全流程持续跟踪闭环；实现了全区域防控资源无缝平面调度、各环节各层级高效准确工作衔接；通过“两级调度、集中掌控”管理切实解决了层级处置与响应工作脱节问题。

（3）建立管道外部风险防控信息化集中办公平台，实现了全区域管道外部风险信息及防控资源共享、全工作流程数字化网络办公，各层级协同作战能力及工作效率大力提升，量效平衡矛盾得以顺利解决。

（4）实现了天然气管道外部风险防控“统筹指挥、无缝衔接、便捷管理、量效平衡”四大战略目标，确保了国家能源安全和人民群众生命财产安全。推行至今，输气管理处管道受控程度达到100%，管道安全形势整体持续向好。

4 结束语

天然气管道外部风险防控平台化管理体系是“两化融合”先进战略发展思路的具体实践，是对先进管理理念、标准工作流程的再梳理、再完善、再提升，其有效地解决了天然气管道外部风险防控工作中存在的三大关键性管理问题，为天然气管道外部风险防控工作可持续发展指明了前进的方向。