蓝粟山

摘要：平衡计分卡作为战略管理和绩效管理工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度对战略目标进行量化，化战略为具体行动。管理团队的战略管理意识和规范管理理念是实施平衡计分卡良好的基础管理环境，平衡计分卡的实施需要战略管理、全面预算、绩效管理等主要配套措施才能有效发挥作用，本文主要探讨HK集团构建实施平衡计分卡配套措施体系。

Abstract： As a strategic management and performance management tool， the Balanced Scorecard quantifies strategic objectives from four dimensions： finance， customer， internal operations， learning and growth， putting strategy into concrete action. The strategic management awareness and standardized management concept of the management team is a good basic management environment for implementing the Balanced Scorecard. The implementation of the Balanced Scorecard requires strategic support， comprehensive budget， performance management and other major supporting measures to effectively play its role. This article mainly discusses the construction of supporting measures system for the implementation of the Balanced Scorecard in HK Group.

关键词：平衡计分卡;全面预算管理;绩效管理

Key words： balanced scorecard;comprehensive budget management;performance management

中图分类号：F253.7                                        文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）27-0060-03

1  平衡计分卡概述

為了解决传统企业业绩评价采用单一财务指标的缺陷，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和美国复兴战略集团执行总裁大卫·诺顿总结提炼出一种新的企业绩效评价系统，并于1992年联名发表了题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》的文章，第一次定义了平衡计分卡，文章介绍了平衡计分卡以财务、客户、内部流程和学习与成长作为四个核心指标，从形成一个财务指标与非财务指标相结合的全面业绩评价体系。

平衡计分卡得到了众多企业管理者和管理学家的关注，有关平衡计分卡的研究迅速发展，其重点也由业绩考核转变成企业战略管理工具。1996年，卡普兰和诺顿发表《将平衡计分卡作为战略管理系统》，文章提出了平衡计分卡管理战略执行的四个程序：描述战略、沟通与联系、制订经营计划、反馈与学习，帮助企业把长期目标与短期行动结合起来，将平衡计分卡由一个单纯的业绩衡量工具转变为战略管理工具。同年又出版了第一本关于平衡计分卡的著作《平衡计分卡：化战略为行动》，通过多个企业案例详细阐述了如何利用平衡计分卡将企业战略分解为行动方案，标志着平衡计分卡理论框架的初步形成。

2  平衡计分卡实施中存在主要问题

2.1 战略管理方面

平衡计分卡主要特点是以战略目标为核心，连接战略目标和行动方案，服务于企业战略，将企业的短期行为和长期战略目标有效联系。企业缺乏战略规划和战略管理体系，战略愿景和战略目标不清晰，战略目标没有逐级分解到业务单元，在企业内部对战略愿景没有达成共识，没有形成全员参与的氛围，使企业战略很难得到有效的传达和执行，战略管控能力不足导致平衡计分卡无法将战略化为行动。

2.2 基础管理方面

平衡计分卡的实施需要企业具备规范化的管理意识和良好的内部控制环境，企业管理团队不具备现代企业管理意识和管理经验，内部控制基础薄弱，无法为实施平衡计分卡创造良好的管理环境。由于企业发展到一定规模后，没有建立统一的信息系统平台，业务、财务系统尚未实现有效集成，数据提取困难，严重制约业务单元的经营分析，不能满足平衡计分卡多维度指标的量化需求。企业基础管理薄弱和缺乏有效的信息系统支撑，是影响平衡计分卡实施成效的主要原因。

2.3 绩效管理方面

平衡计分卡是企业战略管理和绩效管理工具，它能有效结合短期目标和长期目标，而很多企业绩效管理仅局限于年度性的绩效考核，重点在考核短期目标，忽视长期目标的考核。考核内容主要集中于定性方面，财务性指标、量化指标过少，没有对企业战略目标逐级分解落实到具体单位，忽视对战略目标的考核和资源配置。建立基于战略导向的绩效管理体系，形成长期激励机制是平衡计分卡促进战略落地的关键举措。

3  HK集团实施平衡计分卡配套措施体系

HK集团公司是中国装备制造业国有控股上市企业，中国500强企业、世界工程机械50强企业、中国工程机械行业排头兵。主要经营装载机、挖掘机、起重机、压路机、推土机等产品的研发、生产、销售、技术服务等业务。集团公司现有9000多名员工，其中研发工程师超过1000名。公司坚持自主创新、走国际化发展道路，拥有全球领先的产品系列和自主创新能力，研发水平和技术性能始终保持行业领先地位。公司产品是国内行业和市场的知名品牌，营销网络覆盖全球130多个国家，在“一带一路”沿线主要国家和地区已建立经销网络。

3.1 以战略目标为导向，打造高效战略执行力文化

HK集团自2003年就宣布实施国际化的战略目标，经过10多年的发展HK集团在研发、产品、质量、核心零部件等方面取得了长足的进步。在全球化竞争的背景下，HK集团紧紧抓住国家实施“一带一路”战略的历史性机遇，着力提高国际业务拓展能力，把变革创新放到更加重要位置。2016年HK集团制定了2020战略规划，主要措施是通过2020三全战略，把HK集团建设成为装备制造业世界级企业。

HK集团2016年已完成2020战略规划制定全部工作，按照集团总体战略规划制定集团各业务单元的业务战略和集团职能战略。业务战略主要包括内外部环境因素分析、业务定位、发展目标、发展路径和具体战略举措。职能战略主要包括职能定位、职能目标、发展路径和具体战略举措。业务战略和职能战略主要是进一步细化和支持集团总体战略。集团战略、业务战略、职能战略三个层级的战略已完成制定并由集团董事会审议通过，由集团经理层负责推动实施。HK集团管理团队经历行业周期的多次演变，实战经验丰富，具备长远的战略定力、卓越的创新精神、产业报国的奉献精神，坚持战略导向和目标导向。管理团队拥有丰富的战略管理能力和高效的执行力，是平衡计分卡能够实施的管理基础和必要条件。

3.2 以提升效率为目标，构建三位一体组织管理体系

3.2.1 完善集团公司治理方面

HK集团公司是A股上市公司，拥有健全完善的公司治理结构和治理机制。在公司治理层面董事会下设立战略委员会，战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，战略委员会对董事会负责。其主要职责是研究和拟定公司中、长期发展战略和发展规划。为推进战略规划实施及规范日常经营管理活动，HK集团根据上市公司治理结构和治理规范，建立完善的授权经营管理体系。

3.2.2 构建三位一体组织体系

为支撑集团三全战略落地，在经营管理层和业务单元方面，实施集团公司组织体系变革创新，提升全球组织效能，构建职能、区域、业务三位一体全球组织体系，打造全球协同的组织运营体系。三位一体系的组织体系明确组织职能与授权管理，横向纵向关系，提升组织协调效率。

通过授权经营管理体系和三位一体系的组织体系，明确集团职能条线和各业务单元的职责与职能，有利于推进平衡计分卡体系的实施与绩效考核。

3.3 以信息系统为手段，优化基础管理内部控制环境

HK集团是工程机械行业的排名头和國有控股上市企业，上市时间超过20年，公司曾先后获得全国质量诚信标杆企业、中国装备制造业的示范旗帜、中国机械工业百强、世界工程机械50强等多项荣誉。公司经营理念开放，内部控制实现体系化管理，建立了战略管理、研发管理、采购管理、生产管理、安全管理、成本管理、营销管理、财务管理、人力资源、管理等完善的职能体系。HK集团统一上线SAP信息系统，系统覆盖计划、生产、采购、库存、市场、销售、服务以及财务管理等所有经营管理业务活动，打造共享服务中心，实现业务财务一体化和有效融合，在集团内实现所有业务的应用集成，为平衡计分卡多维度量化指标及指标评价管理提供了必要的IT支撑。公司经营管理团队稳定，基础管理规范，具备实施平衡计分卡的条件和环境。

3.4 以价值创造为核心，实施业财融合全面预算管理体系

为进一步提升服务水平，集团建立扁平化、职能化、专业化的财务组织体系，设置核算、成本、费用、资金、税务、投资、预算等模块，标准化、重复性的会计核算和会计报表业务由集团会计核算中心处理，资金、投融资由集团集中管控，确保会计信息质量和服务效率。成本、费用、预算、分析职能由各业务单位负责，以业财融合为核心，深度参与研发、采购、制造、销售、服务等价值链环节，为集团战略管控和战略落地提供有效支撑。

构建业财融合的全面预算管理体系，建立预算编制、预算审批、执行、调整、评价管理流程流程，将研发、生产、制造、销售、服务价值创造环节全部纳入全面预算管理范围。建立研发、生产、制造、安全、营销、物流等专项预算管理体系，区分主要增值业务、非常增值业务，由集团专业职能部门对各业务单元的专项预算进行评审，细化经营计划，统筹分配资源，通过全面预算手段将财务资源、非财务资源进行有效量化，为平衡计分卡有效实施提供体系化保障和评价依据。

3.5 以激发活力为根本，实行基于战略导向绩效管理体系

3.5.1 实施全方位人才工程规划

实施“11225”人才工程，引进或培养10多位具备全球化视野、全球化管理能力、全球化业务开发能力的行业领军人物;100多位产品经理人才，其中服务于“一带一路”核心国家50人;200多位具有专家级专业知识的中级经理;具有海外工作经历的复合型国际化人才占比20%以上;培养500名高技能、世界级工匠队伍。推进职位职级体系变革，提升员工胜任力，实现技术、职能、经理、营销序列的员工职位职级变革，建立多序列职业发展模式，拓宽员工职业发展通道。建立覆盖公司各类职业序列的全方位、多层次的课程体系，打造经理人员能力发展体系。

3.5.2 构建基于战略导向绩效体系

建立战略导向、价值创造、奖罚分明的绩效激励体系，对全集团中高级经理、核心骨干员工实施限制性股票激励计划。进一步健全集团激励约束机制，充分调动高级管理人员、中层管理人员和核心骨干员工的积极性、责任感和使命感，共同关注公司的长远发展，吸引并保留核心员工，在本战略期内实施限制性股票激励计划，有效地将股东利益、公司利益和个人利益结合起来，倡导共享发展成果的企业文化，为实现集团战略目标提供充足的内生动力。

学习与成长维度是平衡计分卡其他三个维度取得成功的基石，是平衡計分卡其他方面获得成果的动力。员工的学习与成长是公司创新的源泉，集团公司实施人才工程、股票激励计划措施吸引关键人才和核心人才，促进集团战略目标的落地。

3.6 以战略行动为中心，建立平衡计分卡运营管理机制

3.6.1 明确平衡计分卡组织管理

为推动战略规划有序实施，设立集团战略管理办公室，作为战略实施日常管理机构，对平衡计分卡实施、战略行动的整体成效负责，协调平衡计分卡实施过程中的重大问题解决。组织对实施平衡计分卡体系的专项预算、人员编制、授权管理予以明确和充分保障。在集团公司内部对平衡计分卡体系与管理理念进行高频次、高强度的宣贯，确保全集团上下达成共识，提高执行力。

3.6.2 理顺平衡计分卡运营机制

一是协同工作机制：明确战略管理办公室和各业务部门之间的协同原则，推进平衡计分卡有效实施，平衡战略执行和日常运营的关系。二是战略复盘机制：建立季度、年度战略复盘机制，组织召开战略回顾会议，对各业务单元的平衡计分卡指标维度、战略行动方案等执行情况进行质询、检讨和总结，明确各阶段的复盘内容和修正力度，确保战略方向可控。三是绩效评估机制：围绕所服务战略目标，各项目从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度制定可量化的评价指标，定期进行战略行动成效的评估，强化平衡计分卡指标的约束力，明确奖惩标准，激发集团上下的内生动力。

4  总结

以平衡计分卡促进集团战略落地是一套系统工程，受到诸多因素的影响与制约，为实现平衡计分卡的管理成效，需要集团上下在战略认知上形成共识，明确战略愿景和战略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长维度量化指标，制定具体的战略行动方案，结合内外部环境的变化，进行动态调整与改进，推进平衡计分卡需要系统的管理方法和高效的执行力。

参考文献：

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[3][美]罗伯特·卡普兰，[美]戴维·诺顿著.平衡计分卡—化战略为行动[M].刘俊勇，孙薇译.广州：广东经济出版社，2004.