李玮

【摘 要】随着铁路企业的改革与发展，铁路局集团公司已正式成为经营型市场主体，各部门劳动生产率的提升显得至关重要。论文以铁路基础设施维修单位为例，分析在促进劳产率提升方面的先进做法和经验，并结合存在问题，提出难点和下步重点工作方向。

【Abstract】With the reform and development of railway enterprises， Railway Bureau Group has officially become the main body of the management market， and the improvement of labor productivity of various departments is very important. Taking the railway infrastructure maintenance unit as an example， this paper analyzes the advanced practices and experiences in promoting the improvement of labor rate， and combined with the existing problems， puts forward the difficulties and the key work direction in the next step.

【关键词】铁路企业;劳产率;改革

【Keywords】 railway enterprises; labor rate; reform

【中图分类号】F426                                       【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2019）08-0028-02

1 引言

铁路企业基础设施单位是运用专业技术负责铁路基础设备设施维修养护的单位，主要包括工务、电务、供电、工务机械等部门。

近年来，随着铁路企业的改革与发展，铁路局集团公司已正式成为经营型市场主体，当企业将工作重点转向质量变革、效率变革、动力变革时，各部门劳动生产率的提升显得至关重要。

根据2019年一季度数据，集团公司基础设施单位劳产率水平较全路先进水平有一定差距。虽然高铁工务、大机运检、通信段等单位的劳产率完成分别高于全路平均水平72.6%、13.9%、55.2%，但由于系统间各单位劳效水平不均衡，整体效率不高。针对这一现象，集团公司从多角度入手，在提升劳产率方面作出积极探索。

2 主要经验

①加大科技应用力度。投入使用先进技术装备，由依靠人控的被动式、松散式管理转变为依靠机控的主动式、集约式管理，生产作业所需人力大幅减少。

②建立先进的定员标准。根据用人需求，结合基础设施单位维修体制改革、劳动组织及作业方式优化情况，按照先进科学原则，研究人员优化配置方案，修订基础设施单位劳动定员标准，使其更符合现场实际需要。

③优化劳动定额标准体系。结合基础设施单位实际，建立先进的劳动定额标准体系，使岗位设置、劳动班制、工时利用更加科学合理。

④合理运用工资分配进行激励。一是建立劳产率考核项目，以全员劳产率为考核指标，采取分组、累计考核方式，根据单位全员劳产率同比变化情况，兼顾与本系统平均水平，对基础设施单位进行考核，调动职工积极性;二是通过落实增人不增工资、减人不减工资的政策，鼓励单位积极挖潜，提升效能。

⑤加强机构和劳动用工管理。第一，根据集约高效原则核定单位行政、管理人员定员，优化生产车间设置，并积极推进落标;第二，加强劳动合同管理，推进非在岗人员清理;第三，开展在岗职工适应性培训，鼓励兼职并岗，一岗多能，提高技能水平。

3 存在问题

第一，部分新增工作量未能及时调整、增加;第二，部分基础设施单位管辖區段涉及山区，地理环境差，交通不便，维修难度大，而单位定员调节系数未能相应调高;第三，进行劳效统计时，部分工种的换算系数仍执行原铁道部标准，未结合当前生产实际进行调节，因此系数偏低;第四，部分单位除主要工种以外的“其余生产人员”劳效偏低，这表明单位存在“冗员”情况，工作量较少的低技术工种拉低了基础设施单位的整体劳效水平。

4 主要难点

①从微观层面看，针对以上问题，基础设施单位劳产率提升的两大关键因素是更多工作量和更少人员，而在进行劳效统计、计算时，业务部门能否将全部工作量、工作难易程度等因素都纳入考虑直接影响着基础设施单位的真实劳效水平。

②从宏观层面看，技术、设施、装备的进步，基础设施维修一体化及修程修制改革进程的加快使单位可以使用更少的人员开展工作，定员、定额标准的优化落实也从理论层面为单位劳效的提升打下基础，但由于人员出口主要为退休，在减员有限的情况下，如果富余人员不能得到有效盘活，则集团公司层面的综合劳产率水平无法得到真正提升。

5 努力方向

①通过人员跨系统调剂，将基础设施单位富余人员补充到其他系统缺员岗位，在缓解部分系统结构性缺员问题的同时，有效提升基础设施单位劳产率水平[1]。

②基础设施管理业务部门根据单位工作量变化、工作难易程度等建立模型，及时调整工作量统计结果，使单位所做工作显性化，劳产率计算结果更符合实际。

③探索业务外包，强化基础设施单位核心业务力量，将主要行车工种以外的巡视员、驾驶员、服务员等工种外包，提升单位劳效。

④加强人才选拔，提高全员积极性。针对一线年轻员工，采取考评、考核等方式，选拔优秀人才，储备业务骨干，通过良性竞争机制激发全员比、学、赶、超的工作热情，永续提升单位劳产率水平。

⑤加强培训，适应基础设施一体化工作需要。由业务部门、职教部门等联合建立培训制度，提高职工工作能力的深度、广度以及对新技术的运用和掌握，解决部分工种分工过细、技能单一等问题，培养一专多能型人才，有效适应基础设施综合维修工作对职工能力的要求，打造一支精干高效的职工队伍，通过“效率”提升驱动企业“效益”稳步增长。

【参考文献】

【1】王小飞.劳动生产率：观察大秦铁路经济效益的另一个角度[J].经济师，2015（2）：238.