谢朝晖

战略执行出现问题的根源是：缺乏一把有效的“战略标尺”。

不少企业管理团队常会抱怨：呕心沥血完成的战略分析和规划，遭到高层团队的挑战和质疑，如思路不清、逻辑混乱、前后矛盾、漏洞百出；一份看似完美的商业计划或竞争策略，在团队执行过程中发生如方向摇摆，竞争乏力，节奏失当，预判偏离，资源、能力匹配捉襟见肘等情况；公司高层所下达的业务增长目标，与下属获取资源和激励的不匹配，造成责权利失衡；公司下属业务单位和职能部门间的目标差异和利益冲突，由协同壁垒所带来的企业价值损毁。

我们分析发现，造成这些问题的根源是：缺乏一把有效的“战略标尺”，对公司战略意图、目标组合、竞争预判、执行节奏、资源配置等关键环节，实施有效的衡量、检验与评价。这把失效的“战略标尺”，就是我们非常熟悉的衡量指标或KPI系统。

造成“战略标尺”失效的原因

首先，重指标、轻目标，造成衡量指标与战略目标脱节，不能充分表达战略意图。如：毛利额和毛利率两个财务指标，用来衡量产品的毛利水平，一个是绝对数，另外一个是相对数，常常被互相替代使用。当设立了以下战略目标：“售卖更多中高价位产品，实现产品结构由中低端向中高端转型，并由此提升产品的总体毛利水平”，只有毛利率更能表达这种战略意图，如果使用毛利额作为衡量指标，所有销售团队将会售卖更多中低价位的中低端产品，以达成毛利额的累加目标，与战略意图背道而驰。……