刘可钦

今天的学校发展已由原来的单一、封闭、稳定走向了多元、开放、动态，人们不得不面对日益变化的社会以及由此给学校带来的冲击。作为学校一把手，校长的工作重点从原来的“吃喝拉撒睡、党政工团队、生老病死退”转向了“学校规划、文化建设、课程发展”等。随着社会的发展，对于“校长岗位”的职责表述也在迭代升级。

因而，从封闭到开放、从单一到多元、从有序到动态的变化，正在影响学校的办学理念、治理结构、课程建设与师生发展等。这些重要领域的实践制约着学校的办学效果，也影响着师生的日常行为，是校长必须思考清楚的。

共同价值观与办学理念

学校共同价值观是一所学校办学的价值取向，是对于立德树人重要使命的校本表达，是凝聚众人发展、激励众人做事的“旗帜”。价值观直接而具体地影响着每个人的行为方式，因此校长要重视对学校共同价值观的凝练。

共同价值观体现在办学理念上。办学理念大多来源于这所学校“过去”的故事，以及对“未来”发展的期许。这样才具有广泛的认同基础，具有生长的力量，也更容易进入学校每个人的话语体系之中。

2005年，我在北京中关村第四小学当校长时，正值学校办学初期。当时学校只有不到30名教师，我们提出了“每个人都是重要的”这样的口号。对于一所规模尚小的新建校，这句话—方面是传递出对个体的尊重，另—方面也希望能够鼓舞并激发出每个人的发展愿望，形成学校发展的原动力。事实证明，这句话形成了一个能量场，不仅让一个个教师有了动力，而且传递并激励了一个个学生、一个个家庭，当大家的眼里有了“我的价值”时，学校同时感受到一个个人的力量。

随着学校的发展，学校的规模在不断扩大，新的问题出现了：当面对每一个重要的人的时候，总有其他同样重要的人感到被忽略了。一时间，大家陷入了“谁是最重要的”困惑之中，这说明学校价值观的表述缺乏全面性和发展性。于是，我们再次开展了一场关于学校发展的大讨论，在“成长基于变化”的主题讨论中，我们鼓励大家“讲故事”——通过一个个生动的故事，讲述在学校发展过程中自己和团队的责任与作用。

在这样的集体反思中，我们形成了新的共识：学校的发展不是靠某些人，而是靠每一个人，因为我们要为每一个学生负责，因此学校价值观需要赋予更深刻的内涵。于是，中关村四小办学理念的表述从一句话发展成了三句话——“每个人都是重要的，每个人都能发挥作用，每个人都能带来变化”。这样的补充不仅走出了“谁才是最重要的人”的困局，而且还将“你的地位有多重要，取决于在学生心中的地位有多高”作为每个教师共同遵循的职业发展导向。

2009年，我们提出了“一所‘儿童站在正中央的学校”的教育哲学表达，鲜明地反映了每天发生且富含创造力的学校实践场景。这句表达正是源于教师生动精彩的教育创新实践。

久而久之，我们的办学理念慢慢进入了学校的发展基因之中，影响着师生的日常行为，大家都以此为“应该”。

我认为，校长对于一所学校的影响主要是通过“人”去影响“人”，即通过干部影响教师，通过教师影响学生，这种影响的发生靠的是学校文化，也就是学校的共同价值观。

因此，办学理念的表述不是简单地去寻找一句人无我有的口号，不是挂在墙上的标语，更不是两张皮。但无论是怎样的表述，都应该清晰明确，要与生动、复杂的办学实践高度契合，这样才能够生长出一所学校独特的文化。这样的文化具有生长性，更具有基础性，能够使得学校和个人在不断变化的世界中保持相对的稳定和宁静，心无旁骛。

共同愿景与发展规划

发展愿景是学校发展规划中的“魂”，是关联学校过去、现在和未来的“连接器”，更是驱动朝向未来各种改革的“发动机”。所以，它首先应该是一个目标表述。

北京中关村三小的发展愿景是“大家三小”，乍听起来好像不是一个目标，反而像一个称呼。但这简单的四个字却浓缩了我们对学校的热爱，对学校发展的钟情，对借助各方力量办好学校的共同认知，以及对每个人成长的期许。

2011年，我调到中关村三小任校长，遇到的最大挑战就是如何带领一个已经成熟且优秀的学校实现超越。优秀的教师队伍、良好的学业水平、成熟的课程内容……从理论上讲，我们只要保持现状就可以稳步前行。

但是，成绩与问题往往就像一对孪生兄弟般并存。盛名之下，一些问题也逐渐显现：学生多、空间小;负担重、压力大;统一性高却缺乏选择性，学校进入发展瓶颈期。

走出瓶颈期，需要一个能够凝聚人心的发展目标，这个目标是来源于每个人内心的渴求以及每个人对未来的期许，所以共同愿景首先是属于每个人的。

来到中关村三小后，我最深切的感受是这里的教师把学校视为一个大家庭，每个人都在努力维护这个大家庭的“名声”，每个人都盼望能够体会到大家庭的温暖。这是每个人心底的呼声，于是“大家三小”似乎就成了那个“人人口中无，个个心中有”的目标脱口而出，自然成为我们对于学校发展愿景的共同表达。

随着时间的沉淀，学校鲜活生动的教育实践赋予了“大家三小”鲜明的方向感和生动内涵。渐渐地，“为了每个人，需要每个人，成就每个人”成为“大家三小”表述的精神内核，成为新时代每个人前行的价值导向。

正是这个需要每个人为之努力的理想目标，让我们义无反顾地选择了一条自我更新、自我超越的路径，避免了学校陷入“溫水煮青蛙”的困境，实现二次生长。

但是，仅有这一句发展愿景的描述，还不足以支撑一个全面的、系统的、深刻的变革。我们从研究《学校发展行动纲要》的文本着手，开启了一场超越式的变革。

中关村三小的《学校发展行动纲要》一共是7章35条，从教育价值观到学校发展战略，从关键群体到物理和人文环境的支持，从课程建设到组织保障……几乎涵盖了学校方方面面，但从始至终又都是围绕一条主线——为更好地改变教与学——开展对未来学校发展重点领域的规划与设计，提供系统的改进和支持策略。

从想法到现实，从文本到行动，从少数人的行动扩散到众人行动，需要在实践中缩短“大脑和脚”的距离。为了能够集众人智慧，激发众人行动，经过一段时间的实践和思考，我们又在纲要中特别明确了5条共同行为准则：第一次就把事情做对;追求集思广益的过程;追求共进共赢的目标;追求基于实证的决策;追求稳定的教育信念。

经过一年又一年的实践、反思、再实践，我们基本按照发展纲要中描述的愿景，实现了“滚雪球”式的前行。如今，学校开始呈现逐年迭代生长的发展态势。

课程建设与学习关系

任何一项改革最终都要反映在课堂上。同样，学校的办学理念、发展规划等，首先要进入到学校课程建设中。每所学校环境不同、师资不同、历史不同，所以任何一所学校都需要对国家课程进行校本化表达和设计，这样也能够体现出学校的发展规划对于学校发展的价值引领作用。

重要的是，“立德树人”是新时代校长办学的重要使命。这项任务既没有考试，也没有独立的课程以及单独的课本，也不是针对某些人和某个学科的要求。正因如此，这项工作才容易“务虚”，而校长的重要使命就是通过有效的管理和课程设计与实施，在师生的日常生活中将其“压实”。

近年来，中关村三小从教育理念到教学组织形式，从课程改革到教学方式转变，从空间结构到多样学习关系的建立等，开展了一系列整体性和系统性变革探索。

一是超越长期以来学校建设的固化模式，将学校的空间设计成可组合的多样灵动空间。建筑作为课程存在，为师生的教与学变革提供最大的物理空间支持。

有则笑谈说，如果100年前的人来到今天，他对很多东西都不熟悉了，唯有回到学校不会感到陌生。这说明，今天的社会已经发生了很大变化，学校却仍如百年前那样。事实上，几百年来我们的学校实行班级授课制，数学、语文等各门课程都是按照分科分年龄设计的学习逻辑进行教学。由于分科过细，学生的动手实践能力普遍较弱。因而，我们在学校的课程建设中重新设计课程结构，让跨学科和跨年龄学习走进师生的日常，让师生在多样综合的形态下，通过个体、小组和团队的不同组合，发生多维度、更多样的学习。我们称之为“真实的学习”。

二是重构教育组织生态，丰富学生学习与生活交往的多样性。区别于传统学校格子问式的教室设计我们将三问相同的教室整体设计在一个空间内，将四五六三个年级的孩子安排在一起。每问教室的隔断墙可以根据学习需要打开，既有分科学习的空间，也有更大的用于合作、探究活动的空间，还有人际交往的空间，我们称之为“班组群”。这种设计超越了上百年来班级授课制的局限，在这个空间里，七八个老师和三个班的孩子在一起，组成一个“师生家庭式的学习生活基地”，既保留了中国传统分科教学的优势，又为更多样的综合学习提供了可能。当两位或几位教师有合作教学时，可以通过隔断墙的开合，形成大小不同的教室空间，供两个或三个班级的孩子共同探讨和学习。

通过“班组群”的设置，每个学生在小学6年可以与5个不同年龄段的同学交往。每个学生都经历过学长或学弟学妹的角色，每个人既是他人的榜样，也可以向他人学习，在这里他们可以看到自己的明天，也可以看到自己的过去。学生在真实的学习环境中，建构多样的学习关系。

三是通过对学时安排的有机整合，实现时空上的保障。一般的课堂是40分钟一个学时，我们将90分钟作为一个大的时间单元，中间没有铃声，给教师留有合作和弹性调整的空间。比如数学和科学课，两位教师可以一起合作共同为两个班上课，可以一个班连上90分钟，也可以数学上60分钟、科学上30分钟，还有其他各种组合的可能性。还有的教学是同一个学科内不同年级在一起上课，这样的安排可以将更综合的学习任务置于真实情境中，有助于学生在学习问题解决的过程中增长知识和见识，积累直接的学习体验，获得持续学习以及解决问题的能力，而这些能力都是未来社会重要且关键的能力。

学校治理与管理运行

我们常说，管理者要“眼中有事、心中有人”。做成事、发展人是管理的基本要义，学校管理的终极目标是促进每个人的发展。校长的责任与使命就是如何为一批教师的成长搭台，在学校发展与教师成长之间建立一种共生关系。此外，如何与师生包括家长平等沟通对话，如何多方求证寻找解决问题的多种途径，如何通过协商寻找最佳方案等，都将成为新时代校长能力提升的必答题。

本着开放共治的精神，中关村三小形成了多方主体共同参与的治理架构，不同利益方一起出谋划策，形成合力（见下页图）。

从“管”到“治”，代表了校长职责的升级，由过去“眉毛胡子一把抓”式的“管人理事”，升级到“管什么人、理什么事，以及哪些人管，如何管”的层面上。这将更有助于学校当下的发展和长远的承继。

画这个图并不难，重要的是切实将学校的管理理念从认识走向行动。通过一件件事情的决策过程，落实学校的规划、愿景，践行办学理念，进而影响学校的文化发展。如果我们对学校管理要素之间的组合以及积极互动有了正确的认知，我们在遇到问题时就会主动保持全局思维，自觉考虑到相关各方的诉求，邀请大家共同商议，形成共识，凝聚心智，学校的民主管理也就变成了实实在在的行动。

当然，在多元参与学校治理的总架构下，要尽量缩短信息传递的路线长度或层级，即实现管理的扁平化。可以根据每个人的工作能力和工作内容，把每个中层干部的管理幅度拉宽，而不是变长。让优秀的人去影响带动更多人，向着“优秀”前行，形成汇聚优秀团队共行的驱动力。

每所学校都或多或少成立了一些管理部门，但在具体分工时一般会落在某个负责人身上，所谓“一人一块儿事，一人管一条线”。可是，当每个人只为自己的分工内容负责时，团队合作、部门协同往往很难实现，个人决策代替了集体智慧。比如一些学校的中长期发展规劃往往被搁置，因为大家都忙着眼前重要紧急的事情去了，忽略了对那些重要却不十分紧急的事情的谋划与设计。所以，从这个意义上讲，团队合作、部门协同的价值是把学校引向尽可能的高度。

因此，中层干部的分工既要包括“具体到人，的责任划分，也要明晰各个职能部门的职责，以及部门问协同的任务要求;既要有人研究如何更好地处理眼前的事情，更要有人思考谋划未来的发展思路和重点。这样使得每个干部身处其中，有利于每个人形成“校长思维”，培养全局视野和系统思考的能力。学校的“部门”不再是一个个“文件夹”，而是推动学校发展的助推器，不因人员的流动、流失而中断规划，逐步形成“铁打的部门、流水的将”的良好局面，为学校的持续发展带来活力和生机。

如何帮助中层干部提升领导力是校长的一门必修课。一般而言，学校干部都是从优秀教师成长起来的，当他们走向领导岗位后，面临的变化与挑战是多方面的。校长有责任帮助他们增强胜任力，最终能够独当一面。

中关村三小在干部队伍建设上有一个核心原则，即“带队伍，带思想”，每位干部都要遵守并积极践行。如何结合日常工作提升干部的领导力？我们的办法是“问题导向”或者“目标导向”——借助学校实践中存在的现象和问题，综合分析找出症结，进行深度会谈，寻求改进路径，最终形成共识，提出解决方案。比如，针对中层干部如何帮助教师成长的问题，我们通过具体案例分析提炼出六条策略：及时直面问题;最近人原则;第三方力量;集体发力（即协同合力）;价值观引领;让其肩负责任。这六条策略成为每个干部影响、干预、引导教师的重要方法论基础。

校长还有一项重要的基本功就是要“读懂时代”。每个时代有每个时代的热点，每所学校发展都会面临大大小小的矛盾、困扰和障碍。在今天，校长这个“小职务”承担的“大使命”越发显得重要而迫切。校长既要保持定力，又要能够紧跟时代。学校如何走向更加开放的姿态，学校与社会发展怎样才能有良好的对接，如何创造一个相对安静和稳定的发展环境，更好实现我们的育人目标，这些都考验着校长的专业素养。

（作者系北京市中关村第三小学校长）

责任编辑 董筱婷