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基于平衡安全与效益的“工作组”精益管理模式的研究和应用

2019-10-21李小龙

中国电气工程学报 2019年5期
关键词:精益管理工作组变电运行

摘要:创新运用“工作组”精益管理模式,结合网公司安全生产风险管理体系的管理标准和网、省公司变电运行规范化管理要求,运用DMAIC(精益六西格玛)和PDCA闭环管理的方法,开展对变电运行业务的精益管理工作,目标是使各项生产业务都有明确的流程和工作标准,并不断探索具有高度协调和协同性的工作方法,促使运行专业各业务之间能够互相达成安全和效益的平衡。

关键词:精益管理,工作组模式,变电运行

1前言

变电运行管理点多面广,变电站(巡维中心)作为电网运行管理的重要执行机构,同时还执行着倒闸操作和事故处理,担负着对变电设备的运行维护,所以变电运行在电网运行过程中具有非常重要的意义,变电运行安全生产管理的重要性不言而喻。为了确保变电运行的安全平稳,避免事故事件的发生,影响电网的安全稳定运行,就必须在根源上避免变电运行工作的管理缺失和工作遗漏,必须在生产的过程中持续保持安全目标与生产效益的平衡,因此我们需要努力寻找最具协同性和协调性的管理方法,在行动上对各项业务和工作的开展执行情况进行闭环管控。

2研究内容

2.1运用DMAIC(精益六西格玛)法分析

模型建立

1 Define设立目标 保持安全目标与生产效益的平衡

2 Measure评估问题 运行专业业务点多面广,各项业务流程繁琐,人力资源使用不合理,致使工作质量下降,影响安全生产

3 Analyze查明原因 计划管理工作存在部分缺失、运行人员主辅业务分割不清、现场工作监督管控环节缺失、外委维护项目质量难以保证、验收工作无统一标准和流程

4 Improve制定措施 对变电运行业务开展精益管理,实现人的精益化,并解决生产经营管理的突出问题,有效预防控制各种安全隐患,降低变电站安全运行的风险,夯实变电运行管理的安全生产基础

5 Control巩固提升 运用“工作组”管理模式,按业务流分组实施,资源整合,专项管理

2.2对变电运行管理现状的调查分析

2.2.1计划管理工作存在部分缺失

目前运行专业的计划管理工作由于历史原因和专业的特殊性,无统一的编制标准和计划模板清单,且无高效的运用6+1系统,造成工作计划不周全,工作过程无有效管控,工作记录无统一标准,造成无法寻觅任务的根源和痕迹,导致工作缺失或丢失。

2.2.2运行人员主辅业务分割不清

按照目前的人力资源配置和变电站(巡维中心)运作模式,运行人员的工作涵盖点多面广,人员对主营业务的专注度下降,耗费了大量精力在辅助业务上,造成顾此失彼,违背了精益管理的核心(人的精益化),影响了变电运行的工作效率及安全生产。

2.2.3现场工作监督管控环节缺失

由于部门管理人员管理性工作多、会议多,无法按照拟定的巡视督查计划到位现场,造成现场工作的监督和管控环节部分缺失,对现场工作的工作质量,实施效果,到位情況无有效监督,致使现场工作的完成情况达不到计划的预期。

2.2.4外委维护项目质量难以保证

部门管理人员人均项目数较多,且项目的实施部分需涉及设备停电,为保证供电可靠性,对计划的可执行性和合理性要求高,部门管理人员无法兼顾。项目的现场工程实施过程完全由变电站(巡维中心)负责管控,由于缺少相应的沟通机制和平台,造成业主、承包方、发包方对工程的实施进行多头管理,验收标准不统一。造成大部分项目的最终实施效果不理想,维护质量达不到预期的标准。

2.2.5验收工作无统一标准和流程

变电站(巡维中心)作为变电站或设备投产后的运维主体,在无一套统一的验收标准和流程,且运行专业在基建项目的前期介入时机节点不明确,验收工作处于被动位置,随机性大,验收质量无法管控,导致投产后遗留大量问题,为变电站日后的安全运行埋下了隐患。

2.3按业务流建立“工作组”模式

运行专业抽调基层骨干,成立运行工作组,隶属运行分部管辖。运行工作组作为常驻机构,主要负责各业务小组的日常工作和运作,协调相关事项。

2.3.1计划管理工作小组

成立计划管理工作小组,负责制定和持续完善运行专业计划编制规范。统一规范变电站在6+1系统上工作计划编制的合理性,涵盖操作、办票、培训、巡视、维护、后勤等方面。每月定期开展生产计划编制互查互纠工作,提出改进措施和建议,并动态更新变电站周期性和非周期性工作计划清单。数据采集统计至2017年11月07日,运行专业的工作计划27608条,占整个部门工作计划总量的69.28%,及时完成率100%。

2.3.2运行维护工作小组

成立运行维护工作小组,梳理变电站非主营业务,按照维护项目内容、维护周期统筹编制工作计划。根据合同条款和技术规范要求,梳理维护验收标准,统一作业表单。制定防小动物作业基本规范和放置标准,修编防小动物、消防设施定置图、按照标准对现场设施进行整理,实现现场管理规范化和科学化。整合变电站人力资源,充分运用骨干员工丰富的运维经验,对维护工作进行全过程管控。

2.3.3运行专项工作小组

成立运行专项工作小组,采用月度专项检查和例行检查的方式,对操作业务,运维业务和综合管理3个维度的运行业务完成质量进行监督,逐步提高各站运行业务完成质量的精细度和设备的运行维护水平。采取监督性巡查工作机制,采用分维度、分等级、分层面、两报告(周报和月报)的“三分二报”工作方式,对运行业务的完成质量进行监督性巡查和发现问题的整改闭环。通过周报整改,月报分析的模式进行闭环跟踪,并将督查的结果输出到变电站组织绩效的评价和考核,按照绩效考核方案每月对变电站组织绩效进行评分。

2.3.4运行项目管理小组

成立运行项目管理小组,整合变电站外委工程业务,实现更多非主营业务的统筹管理,进一步为变电站减负。改进外委项目的验收,提高维护工作的针对性和有效性,对维护发现的遗留问题和工程问题实施持续跟踪,根据现场维护需求增加维护内容,完善问题跟踪流程。加强工程项目负责人和各工作组之间的沟通联系,完善协调机制,密切联动协作,做到相互配合,成果共享,形成工作合力,提升工作效果。大力推进外委项目现场标准化作业,加强对工作流程的梳理,优化和固化管理流程,通过管理流程的科学、规范和统一,实现管理的提升和转变。

2.3.5运行工程验收小组

成立运行工程验收小组,规范化开展基建工程验收工作。以工作小组的形式,开展运行专业基建工程验收工作,统一验收标准,优化验收流程,夯实变电站基建工程前期基础工作,从源头上把关,极大的避免日后问题的产生,保证和提高工程质量,实现减负,为变电站的安全稳定运行提前把关。同时结合验收开展培训,做到理论与实践相结合,提升整个运行团队的技能水平。在验收标准方面,重新修订了11分册的验收指引及20份验收表并推广到局,通过验收指引的使用极大的提高了运行工程验收的水平。

3 结论

实践证明,通过“工作组”管理模式,强化了运行专业核心业务的规范执行,不断提升运行专业系统化、规范化及精细化的管理水平。践行了全面推行精益管理的管理理念,实现共赢,有效控制了各种安全隐患,降低了变电站安全运行的风险,夯实了变电运行管理的安全生产基础,实现了消除浪费,创造价值,持续改善,精益求精。

参考文献:

[1]张全元.变电运行技术问答(第二版).中国电力出版社,2009.

[2]刘增良,刘国亭,等.电气设备及运行维护.中国电力出版社,2004.

作者简介:

李小龙(1983-),男,广东汕头人,工程师,技师。主要从事变电运行工作。

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