韩璐

广西东兴口岸，中越边境，新华路南段的国际批发市场内，有一条越南街，销售各类越南特产，市场里的商贩吆喝着，向来客兜售越南咖啡、面包干、羊角梳等特色小商品。

对面一河之隔的，是越南小城芒街，与东兴有“姐妹城”之称。芒街的街道两边，摆满地摊，充斥中国商品：皮鞋、服装、头饰、箱包……Made in China是这里的重要标志。

在芒街经商的中国人，大多居住在东兴，为节省居住成本，也方便与国内供应商联络，每天早晚来去于口岸之间。刘雨是每天往返大军中的一员，平时卖衣服，每月定期在拼多多采购数千箱“丝飘”抽纸，过境销售，折合人民币1元/盒左右的抽纸在越南很受欢迎。如今，丝飘品牌每月向越南的供货量达到400万元，约占其出货量的一成。

刘雨第一次发掘售卖“丝飘”的商机，还来自当地人的启发。越南零售业尚处在传统的批发与商贩形态，彼此口碑相传，丝飘“便宜纸巾”的名声慢慢不胫而走，越南人追踪到这款纸巾的源头——拼多多，他们“海淘”不方便，有人拜托刘雨在网上采购，运送到东兴的住所，再转带到芒街。

拼多多带火了丝飘，甚至将其名声带出了国门，而它并不满足于需求侧的下沉，也正加速供给侧的上攻。

“三顾茅庐”

扬州丝飘纸业董事长钮广兰是扬州高邮人，性格敢想敢做。

2008年，全国大量造纸厂因环保被要求停产治理，行业上游集中度提高，改变了纸业的供给关系。钮广兰意识到，作为生活日常消费品，纸业加工或许是个不错的商机——只要能获得稀缺纸业资源，而她姐姐刚好拥有这样一家加工厂。

2008年9月，钮广兰在高邮创办丝飘纸业，姊妹两人，一个管生产，一个管加工，从扬州起步进入了商超渠道。

第一年的丝飘纸业，销售额200万元，本小利薄，钮广兰一人负责销售，也管送货。好在抓住了好时机，以“现成的渠道和熟悉的面孔”慢慢经营，到2015年已有20人的团队了，3条生产线一年销售额达3000万元，货品销往长三角线下商超。

好景不长，2015年后，丝飘生意日渐冷清，经销商少拿货、不拿货了，那年仓库积压大量纸巾，现金流出了状况。钮广兰密集走访商超，询问經销商，发现销售形势大变，年轻群体的纸巾消费大量转到线上，波及到了生产企业。她身处电商并不发达的苏中小城，要掉头有点来不及了。

钮广兰有些后悔，前两年没听从儿子做淘宝的建议，当时纸巾类目线上销售尚未流行开来，她赶紧搭建电商渠道，招募运营团队，可低成本运营红利不再，尝试了一年收效甚微，一天发货量最多几百单。她回忆起向线上转型的早期，光投在营销上，2个月就花掉70万元，见不到一点成效，最终不得不喊停，寻求新的可能。

2016年一次出差途中，钮广兰和朋友聊起自己的困境，朋友说，不妨试下新平台——拼多多，销售很火爆，或许有机会。

回到高邮，钮广兰立马组织营销团队开会，丝飘内部已变得战战兢兢，觉得不应再做无谓的电商尝试。钮广兰却明白，自己的营销思路不只要变，且要快，“这也不行，那也不行，企业怎么活？”她决定博一下，2016年8月，丝飘入驻拼多多平台。最初几个月，销量没有起色，每天只有一两百单的发货量。

“说实话，我们也犹豫了，的确不知道拼多多内部的运营机制。”钮广兰在网上查到总部在上海，决定亲自前去一探究竟。她和电商部门同事一行三人，去了拼多多总部三次，前两次都扑了空，“第三次保安告诉我们，联合创始人达达出来了”。钮广兰后来常说，她和拼多多的合作，是“三顾茅庐”得来的。

达达听闻他们来意，立马找来相关负责人，从运营到产品，给他们制定初步的营销方向，丝飘刚好遇上拼多多酝酿中的新品牌计划。

线下无以为继，又错过第一波电商红利，许多厂商遭遇的是和丝飘一样的烦恼，只是，丝飘幸运地上对了船，之后，便从濒临倒闭的小厂家，一路成为准一线的网红品牌，2018年，网络销量突破2亿元，累计售出5亿包纸巾，成为拼多多60多个“新品牌”之一。

最精简的链条

“新品牌”计划所体现的，是拼多多创始人黄峥的预见和理想。

黄峥在股东信里这样阐述新时代电商的三个趋势：普惠、开放、人为先。其中，“人为先”是读懂消费者的需求，将之转化为可靠的数据;“开放”是将这些数据传递给能产生最大价值的农业和制造业企业;目标是实现“普惠”，为消费者创造优质商品。

2018年12月，拼多多正式实施新品牌计划，计划扶持1000家行业工厂，帮他们有效触达4亿消费者，以最低的成本培育品牌。拼多多副总裁井然说，这个战略级工程是要帮助“中国制造”，回归内需大市场。

“中国企业有足够能力制造出平价高质的商品，一直以来，生产与需求之间的匹配，受制于传统的零售体系。”井然分析说，线下零售的供应链是“生产物流—分销—终端—消费者”，传统电商供应链是“生产—品牌方—代运营—物流—消费者”，拼多多要帮助优质工厂，打造一条最精简的极致供应链：“生产—物流—消费者”，一步到位。

正式实施前的一两年，计划雏形已规划，试点也在进行。拼多多大数据研究院副院长陈秋从一开始即参与了计划的制定与执行，他告诉《21CBR》记者，2017年公司内部已在试水计划相关的理念和措施，确定了一批新计划的成员，研发定制产品，进行营销扶持，丝飘即是其中一家。

从销售平台直接影响生产端的计划，也是拼多多业务自然增长的需要。陈秋解释，很多电商平台的逻辑，是帮助品牌商更好地销售产品，撮合大规模交易;拼多多要给消费者找到更契合他们的商品，可能是商品价值的契合，也可能是商品价格的契合。

“我们发现，在50分和100分的产品之间，80分中间产品的供给是稀缺的，我們就要‘造出这些产品。”陈秋说。

2018年末，拼多多的活跃买家数突破4亿，GMV达到4716亿元，平台每天都在产生海量的需求，已具备足够体量的用户规模支撑该战略，但要配置专门的团队和资源来调配，才能成为一个全新的体系。

拼多多内部专门孵化了一支超过200人的数据工程师团队，其中120人专业负责将数据转化为产品洞察，基于分布式AI技术，在每天1000多万订单中“读懂”消费者，再经过“新品牌实验室”，由产业和运营的专家团队进行转化，将洞察向上游生产企业输出，打通消费需求和中高端产能之间的障碍，将消费者诉求转化为平价高质商品。

用户体量，运营逻辑，一切就绪。那么，到底挑选哪些工厂？

井然分享了入选者具有的五大普遍特征：一是拥有强大供应链、在区域市场有竞争力、急需走向全国的中小企业;二是多数长期为国外一线品牌代工，拥有角逐国际市场的能力;三是自身品牌影响力和生产制造能力不匹配;四是抵御风险能力较弱，易受国际经济形势波动影响;五是产业拥有广阔升级空间，转型内销后，企业能稳定发展。

计划推出的7个月时间，拼多多累计收到超过6000家企业的申请，近500家企业和品牌方参与试点，正式成员达63家，其中有丝飘这样背水一战的求生企业，也有“隐形冠军”，想早点拿到船票，搭上大船，谋求更多可能。

安徽凤阳县是全国最大的石英砂矿基地，云集了大大小小的玻璃器皿生产商，包括国内首家日用玻璃上市企业——德力股份。创立于1996年的德力，是一家墙内开花墙外香的制造企业，生产线超过50条，全负荷状态下日产数十万只玻璃酒杯，为不少国际知名日用玻璃品牌代工，国外市场占比超过80%，也专供宜家、家乐福、沃尔玛、麦德龙等渠道商，年销售额超过10亿元。

德力高级副总裁程英岭告诉《21CBR》记者，海外关税等贸易壁垒加强，国内高品质玻璃器皿的需求上涨，德力也重新思考国内市场。他向记者坦陈，是否加入拼多多的新品牌计划，团队一直有忐忑，纠结于“到底是零和游戏，还是纵深增长的双赢故事”？

直到2018年末，德力才决定试一试，在拼多多上开设旗舰店，“打掉所有中间环节的方式是第一次，我们就想看看，利用网上平台零距离碰撞，消费者和工厂之间能产生什么火花。”程英岭说。

外贸起家的三禾，则在国内铝制锅具出口量排名前三，双立人、WMF、膳魔师等国际一线炊具品牌，一半以上的锅具代工都来自于三禾，拥有300亩的生产基地、2500万口以上锅具的产能、84项锅具发明与专利。

创始人方成告诉《21CBR》记者，三禾一直死磕技术，他们与杜邦和国内高校三方合作，花了4年时间将陶瓷以17000摄氏度熔化，呈等离子状态附着在锅面，将耐磨性提高2-3倍，同样一口不粘锅，将其使用寿命由1年延长至2-3年。早在八九年前，三禾年出口额已达到数千万美元，代工业务相对平稳。

方成遗憾的是，中国家庭缺一口价廉物美的好锅。他一直希望打开本土市场，最经济的方式是代理一个进口品牌，可价格下不来。比如，引入一个中等价位的锅具品牌，一口锅在欧洲零售价70-80欧元左右，约合人民币600元，出厂成本大致在200-300元不等，待品牌引进中国，选址一二线城市的商场专柜，锅子标价至少要1500元以上。

“既然要给中国人造一口好锅，还是要用自己的品牌。”方成最终开创了自主品牌：三禾锅具。

从2B的代工到2C的自主品牌，路不好走。相比国际品牌，新晋自主品牌，在知名度与公信力上相差甚远，产品线体系也不成熟，营销的投入产出比常常差强人意。2018年9月，曹金帅加入三禾，成为电商运营负责人，他此前在国际顶尖锅具品牌从事电商运营，很清楚三禾的困境——品牌缺流量。

入职第一个月，曹金帅就决定和拼多多的运营团队建立联系，当时，拼多多正处于上市后的舆情风波之中，但流量终归是实实在在的，他向记者坦言：“我们最基本的想法，就是一定要搭上拼多多这艘大船。”

苛刻的船票

拼多多的“船票”非常苛刻。

三禾已运营天猫、京东品牌店4年，小有成绩，就照葫芦画瓢，在拼多多平台上开了个网店，结果销售数据惨淡，即便最便宜的199元炒锅，也很难卖得动，试着推广，投入产出完全不成正比。电商团队非常郁闷，怀疑拼多多到底能不能卖贵一点、好一点的东西？

那时，新品牌计划正准备实施，拼多多运营团队反复考察三禾的产线，决定发展为首批合作伙伴，双方在“不便宜的锅子”上做点尝试，他们邀请三禾品牌参加促销推广活动，“小二”给他们筛选好的流量去做投放，实验下来，数据一摊开，双方发现了问题：拼多多足够下沉，锅具类产品的客单价，集中29-49元档位，一款过百的锅子很难卖得动。

于是，拼多多提议三禾要做量，先把价格砍下来，定价一定要低于100元，考虑推99元的不粘锅。建议一出，三禾线下销售部门第一个反对，这样操作，破坏了客单价380元左右的价格体系，品牌调性随之改变，不值得。

“99元的价格，对我们是底线，对拼多多来说也是极限。”曹金帅说，三禾团队反复斟酌了对线下的影响，考虑到两者用户画像不同，产品线完全分开，只要不低于成本线，他们决定试一把。

在一个月内，拼多多给了三禾建议，重新确定锅具尺寸、材料，再出3D稿、定样、打样、测试。这款售价99元的锅子，出厂成本压缩在93元，加上快递费，至少没有赔本。今年4月，99元不粘锅正式推出，三禾销量得到爆发性增长，该款锅具月销已超200万元，双方合作产线也计划延展到不锈钢锅、汤锅、煎锅等其他产品线。

拼多多对厂家的核心要求，只有一个：打造产品的极致性价比。第一位逻辑就是以价换量，低价不只牺牲利润，爆发的订单汹涌而来时，直接影响到厂家的产线流程。对大部分成熟厂商，有诸多细节磨合，更要权衡利弊。

第一次尝试C2M的生产模式，方成感受到产线的挑战，工厂必须根据线上需求及时生产，产品更新速度快，研发周期缩短50%，即便有多年代工经验，生产部门也承受巨大的压力;德力则升级了主攻线下高端酒店的“柯瑞”品牌，并划拨出2条生产线，专门为拼多多生产定制产品，为能与平台沟通更为密切，以前朝九晚五的电商团队，也将上班时间调整至上午11点至晚间，与拼多多小二无缝沟通。

陈秋回忆，拼多多看中了A股上市公司松发陶瓷旗下的新品牌“居图”，和对方商量，定制生产微波炉用的陶瓷三件套，19.9元包邮。

起初，松发直接拒绝，然后拼多多找了很多其他品牌案例说服他们，用了一个多月时间，终于说动了电商部门，但是生产部门那边就不干了，“他们说不行，没有这样的先例，整个生产线要单独拿出来重新优化，内部又是新一轮争议，最后才决定试一下”。

行业龙头尚且如此，对于偶然逮到达达的钮广兰来说，丝飘的产能瓶颈更大。

鉴于拼多多用户群体追求实用、敏感价格，第一次参加活动，丝飘采用尺寸为128×173×300张常规规格，却是以30包、48包這样的大包装销售，拼单价格分别低至26.9元、39.9元，1包不到1元，为求爆款，就打不漂白的本色纸。

活动第一天，丝飘销量达到4万件，活动持续4天，团队振奋，看到了新出路，可也愁了4天，3条生产线，一天产能峰值就四五千件，而拼多多平台的规定是48小时内必须发货。团队不得不连夜赶工，钮广兰求助了方圆几百公里内全部纸业加工厂，代工丝飘产品，发货时间依然有延迟。

一波活动结束后，摆在丝飘面前的，是两个更严重的难题：参差不齐的代工质量和高昂的运输成本。加工的代工厂，各家工艺产线有差异，即便原纸全部由丝飘提供，纸品质量依然不稳定，消费者质疑品质。另外，所有原纸由香港理文纸业位于重庆的工厂统一调配，供应量起来后，每天几乎100吨的进货量，从重庆运输到扬州，物流成本增长惊人。

钮广兰琢磨着代工不可控，自己投资扩大产能，又一定要降低物流费用。她犹豫了好几个晚上，决定破釜沉舟，索性将工厂大本营搬去重庆，毗邻理文纸业的工厂，大大降低原纸加工环节的运输成本。过去3年间，丝飘陆续花血本新建了27条全自动生产线，每条投入百万元。

厂家向往拼多多船大，可不能忘了浪也大。

爆款只是起点

拼多多的新品牌计划，两大举措至为关键：一是提供数据、产品开发以及定价建议，做更受消费者青睐的产品;二是建立直达消费者的供需模型，大幅降低企业流通、营销、品牌触达的成本，打造冠军单品，在短时间内以销量迅速形成品牌认知和口碑效应。

现实是，拼多多新品牌计划中的“现役成员”，都以低价爆款产品走红，利润率极低，那么，新品牌是否要和低价画等号，平台究竟能不能长出有溢价的品牌来？

陈秋解释说，厂家会有自己的衡量，新品牌计划是帮助他们扩大规模，简单说就是“薄利多销”;至于外界认为的低价爆款，拼多多团队内部有过商榷，结论是“品牌进阶的必然过程”。

“塑造一个品牌非常难，否则中国制造与中国品牌之间不会有这么大落差。对于厂家来说，先建立规模优势，建立消费者认知和印象，才可能孕育更多高端品质的产品，才能走出高端品牌形象。”陈秋说，每个品牌都希望成为华为、格力，谁都希望卖出高附加值，如果没有一大批中端品牌涌现，何来基础跃升成高端品牌？

对于“低价爆款”的做法，钮广兰说：“原先卖1000万元的时候，利润要到10个点才能生存，做到1亿元的时候，1个点利润就可以生存了。”以丝飘300元/吨的毛利，核算成每包的毛利大概几分钱，但是，短短一两年间，丝飘的年营收体量由数千万元增长至数亿元，足足提升了一个数量级，四五线消费者占到七成。

低价有好货的商业逻辑，纸巾是很好的类目代表。除了丝飘，拼多多捧红了可心柔、植护等纸巾新品牌，年销量个个数亿。

钮广兰解释，在线下商超，消费者按提买抽纸，一次性购买在3-10包左右，均价超过1元/包;网络爆款，按箱购买，一次下单30包左右，单包价格可压低至1元以下。拼多多公开过可心柔、植护的成本结构：每包纸巾快递物流费用为0.125元/包，生产成本为0.91元/包，净利润为0.032元/包。就是说，29.9元28包的规格，每单利润9毛钱。

钮广兰的结论是，纸巾行业必须做规模，全面改造供应链才有可能：现在几个亿的体量，不论供应链、合作商、物流等谈判底气大不一样，以前每月采购四五千斤原材料，现在一个月用料500吨，每吨至少可以节省400元;过去3条产线，只有白班运作，现在30条产线，24小时停人不停机生产，产线利用率大大提升。她说，规模优势起来后，上游链条成本与效率均得到改善。

以往“经销商—渠道”的模式下，要维持纸巾毛利，丝飘要控制物流运输成本，在江苏省以及上海范围内，分为4个片区，运输半径不超过扬州工厂500公里范围，一旦要拓展其他省份，就需要开分厂;现在重庆、扬州两地工厂同时生产，“出厂—物流—消费者”的销售通路打破了原有物流模式。

“便宜不是没好货，就看工厂怎么做。”钮广兰说，基于规模就多了可能性，丝飘品牌的纸巾也分为低中高多价位产品，不论线下还是线上，“一元包”一定是最畅销产品，肯定最薄利，一旦起了量，就有机会进入婴儿用纸、湿巾纸等毛利高的领域，假设每月销售1000万元产品，其中60%来自一元包，30%来自150抽的大规格产品，10%则是细分市场的中高端产品。

对于产能充裕、供应链成熟的厂商而言，新平台提供了打造品牌的一种新路径。

曹金帅总结，品牌被消费者认知有三个维度：一是渠道规模化，在不同场景与渠道铺设产品;二是明星代言、广告植入;三就是口碑。三禾之所以愿意降价，是作为新品牌，愿意先将重点放在获取消费者感知的口碑，拼多多省去了运营、引流、数据分析等大量成本环节，等于将推广费让利到了消费者。

德力入局拼多多前，玻璃器皿的传统流通渠道依赖经销商，经过省级、地市级等层层代理商，终端价格压不下来。上了拼多多的德力有了新模样，单独以消费者需求定位产品，9.9元包邮的带盖汤煲，2.8元包邮的酒杯，产品一上线，就在平台上成为日销爆款。即便无流量推广，德力的红酒杯单月销售超过15万支，年货节期间日均销量超过2万件，整体销售几乎同比翻番。

直面消费者后，他们也就有了更多洞察的机会。德力电商业务负责人李大伟告诉记者，以前总觉得玻璃轻薄通透更好，也很少考虑包装，平台反馈有点出乎意料，更厚实、分量更重、支柱更粗的玻璃制品更受欢迎，而且包装必须结实耐摔，降低快递运输中的损耗。

陈秋认为，拼多多在注意力稀缺的时代，为品牌带来的是“可见度”，“企业未来会孵化出更多更高端的品牌，要有稳定的客户和订单基础才能实现其规划，我们帮助企业获得了更多新用户，形成了一定的品牌可见度和认知度，实现了订单增长，实际殊途同归”。目前而言，也鲜有品牌担心因为打爆款就被贴上低价的标签。事实上，除了丝飘占比高达七成外，三禾、德力等品牌，拼多多上的销量占比还有限。

以前有一种说法，高频消费品牌是跨国公司和集团化企业的专属，只有这些企业才有资本和能力将品牌形象和销售渠道铺遍每一个角落，形成规模优势。尤其在纸类这类快消领域，新品牌资源有限，很难持续投入在高价广告之上，没有资本运作，单纯靠生产制造的利润做营销，是在流血买市场。

根植在互联网上的成长，相对轻松了很多。“这就有点像明星的打造，以前要靠大荧幕，现在直播、短视频就可以捧红一个KOL。”钮广兰觉得，互联网平台的崛起，带动了营销成本与收益模型的变化，2015年前，丝飘每年的营销投入用在硬广上，拼多多这种基于新电商模式架构的供需模型，帮助厂商跳过冗长的流通渠道阻隔，这为他们建立新品牌提供了新方法论。

10亿级订单

井然回忆，对于是否要推动新品牌计划，以及计划能否奏效，团队内部经历了很长时间的思考和犹豫。

一个顾虑在于，传统品牌追求高附加值，以高利润推动规模扩张和研发投入，拼多多的模式完全与之相悖，他们推出的每一款定制产品，都要大幅打破同品质产品的历史价格，所有成员企业和试点品牌方，均在其中做出了很大让步。

现在，越来越多的顶尖代工厂愿意加入，这种模型看起来正得到验证。过去几个月里，许多知名品牌借道拼多多，实现下沉。

比如，“家卫士”为全球知名扫地机器人品牌设计产品并代工，年产能超过100万台，他们放弃品牌溢价和渠道费用，其扫地机器人在平台售价仅为278元，从2018年底至今，售出超过30万台扫地机器人，大部分订单来自下沉市场;东菱有小家电“西征冠军”之称，全球每卖出100台咖啡机或面包机，就有30台来自东菱，它联合拼多多推出定制绞肉机，上线当天售出超过1万台;松发股份19.9元的三件套陶瓷餐具，仅3个月也售出超过30万套。

2019年半年左右的时间，拼多多联合品牌方、制造企业，推出1200余款定制化产品，累计销量突破5700万件。今年的“6.18”期间，平台定制化产品订单量便超过900万单。

厂商愿意牺牲利润率来参与的一大动力，是可能带来逆袭的机会。毕竟，淘宝与天猫系统的发展已10余年，且为搜索逻辑，讲究SKU的宽度，有利于实力、规模、能力占优的企业，同台竞争下，小品牌弱势尽显。

拼多多这样的社交电商，爆款逻辑强调SKU的深度，就是说，比起单一类目多品牌竞争，拼多多平台对于商家的选择有一定主导权，不论是C2M产品定制还是流量分配上，都可以为单一产品集中资源，提高转化，平台逻辑不同，造就不同的玩家生态，小微企业以单品爆款有机会跑出来。

有电商从业者告诉《21CBR》记者，10年前淘宝的流量位购买按天算，现在碎片化购买，价格也水涨船高，基本只有KA商家能够承受，像拼多多这样的新生平台，目前流量价格也尚能接受。

平台数据支撑的新产品，需要一定时间的检验，而流量的扶持则立竿见影。陈秋说，每一个厂家基本最关心的就是流量，“你能给我带来多少流量？保证我多少订单？”新品牌计划的流量分配脱胎于平台本身的流量机制，有数据支撑，流量匹配相对精准，厂商调整自己的产品、给到更贴近用户的价格，自身会获得更多且持续的自然流量。此外，拼多多也为新品牌计划设置了单独窗口，可用促销等形式扩大曝光度，品牌机制也形成于流量匹配与消费者反馈的动态博弈。

现在，新品牌計划正式成员有63家，试点企业主要是一起参与研发定制化产品的企业，其中有格兰仕电器这样的大企业以及部分上海老字号，也有部分中小企业。根据规划，拼多多计划正式成员在2019年底达到100家，3年内达到1000家，实现10亿级别的定制化产品年订单量，其对应的销售额则是百亿级体量。

当然，拼多多依然需要足够的耐心和包容度，其中一大难点，在于如何将数据转化成有效的产品数据。陈秋承认，数据部门现阶段的整体转化表现非常好，可是，一年生产数万款定制化产品的时候，数据持续转化的效果是有待验证的。

他透露，专业转化团队规模，会从目前的120人扩充到500人左右，长期接洽的制造商从600家拓展到至少5000家，这也意味着，拼多多届时能左右的产能将极为可观，而拼多多的流量以及数据扶持政策，没有特别的品类和品牌的区分，最终目的是覆盖中国各大主要产业带。平台发展的红利期总会退散，未来胜出的一定是更有能力的厂家，1000家品牌也会有进出，总会有前浪被后浪拍下去。

而在拼多多平台长起来的厂商，也开始在寻找新空间。每年有近8000万的电动工具进口自扬州，现在，进口电动工具的越南商户发现，在老家好卖的“丝飘”抽纸也出自扬州，就习惯“讨价还价”，在电动工具装车时，要求也备几车“便宜的纸巾”。

6月下旬的越南，闷湿潮热，是纸巾的消费旺季，钮广兰专程去越南见了刘雨等好几位当地批发商，她想了解下抽纸之外，卷纸在这个新市场有没有机会。

（应受访人要求，刘雨为化名）