杨旭然

2019上半年，在基础设施建设增速创下近年新低、不少人看淡水泥企业盈利的情况下，水泥行业供给侧结构性改革成效显著，效益继续改善。

中国规模嘬大的水泥企业中国建材（03323.HK）仅用了半年时间就实现了1121.64亿元的营业收入，这是其历史上第一次半年报收入突破千亿大关。

与此同时，中国建材以29.74%的毛利率，获得了高达333.59亿元的毛利润，股东应占溢利57.67亿元。

中国建材的母公司中国建材集团董事长宋志平告诉《英才》记者，以前很多人以为中国建材集团赚钱很少，其实“现在的中国建材集团是一个非常能赚钱，非常会赚钱，非常值钱的公司”。

两材合并（中国建材集团和中材集团）的时间节点，恰好和水泥价格上涨、水泥企业业绩爆发时点相吻合。在供给侧结构性改革的推动下，整个行业的供需关系，—直在悄悄的扭转。

除了水泥行业，中国建材集团经营的其他产业如玻璃纤维、石膏板、风机叶片等多个细分行业同样具备较强的盈利能力，就连最需要烧钱的新材料碳纤维，也在行业内最早做到了量产和盈利。

宋志平注重资本运作，也看重新兴产业，但他所有的资本运作和布局，都是建立在真实盈利能力的基础之上。

在所著的《经营方略》一书中，宋志平收录了一段在北大光华管理学院的授课讲话：创造良好效益是做企业的出发点，也是重要目标，更是企业必须承担的责任。经过长时间的熏陶和训练，中国建材内部早已形成了以赚钱为荣、不赚钱为耻的内部文化。

三精管理

过去十年的时间里，中国建材进行了前所未有的行业整合，重塑了中国水泥产业的格局，形成了全中国乃至全球删;撮大的建材企业集团。

与此同时，中国建材还是全国规模最大的玻璃纤维企业，最大的新型建筑材料企业，旗下多项产品市场占有率、收入规模位居行业首位，是名副其实的“隐形冠军”。

但是在采访中，宋志平坦言，中国建材的大规模战略整合已经基本完成。

通过整合获得全球最大的水泥产能之后，中国建材将更多的精力放在精细化管理方面，希望在产品价格稳定的同时，夯实企业经营的根基，通过提高效益获得更好的业绩。

宋志平将这些管理策略总结为“三精管理”，也就是“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，目的是建立更精干高效的组织结构，成本领先的生产管理体系，和效益优先的经营管理体系。

这三个关键点直指企业的盈利能力——更精干的组织结构意味着更强的组织竞争力和更低的管理费用，成本领先的生产管理体系可以让企业获得更高的毛利润，以效益为先的管理体系，则可以最大程度地释放企业的盈利潜力。

很多中国企业坚信规模效益，世界500强是很多中国企业追求的目标。但“做大并非难事，可是规模越大代价就越高，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会更大。做企业要完成从做大到做优的转变。”宋志平表示。

超越欧洲最大的建材企业圣戈班之后，中国建材集团已然是全球范围内最大的建材企业，完成了从“追赶者”到“领先者”的角色转变。

宋志平告诉《英才》记者，即便是成为行业第一，中国建材集团仍然在对标同行业的优秀企业，对于内部精细化管理，中国建材集团对标的正是行业内的另—家优秀企业海螺水泥（600585.SH）。在他看来，两家企业处在相互学习的良性状态。

目前中国建材集团拥有26家科研院所、3.8万名科技研发人员、超过1.1万项专利，雄冠全行业，其研究院资产规模远超同行。这是中国建材集团在行业中占据科技优势的基础。

中国建材旗下的泰安中联，一个日产5000吨的全智能化生产线只需要50个人。而传统工艺下，这样的产能则需要2000人左右;其生产每吨熟料所需耗煤只有85公斤，在常规技术下，则需要110公斤左右。

中国建材的大规模战略整合已经基本完成。

做能赚钱的创新

中国建材集团更像是一个国家级的行业创新平台——几乎囊括了中国建筑材料行业所有的技术，并且仍在不断研发新技术。

宋志平认为，技术型企业的特点决定了，中国建材集团有更大的发展空间，“力量更大。”

除了销售水泥产品之外，中国建材还有大量的水泥成套装备产品可以对外出售，这是其他同行所不具备的优势。

“企業首先要做能赚钱的创新，把创新和效益紧密联系起来。”

例如中国的水泥公司绝大多数都是采用中国建材的成套装备和技术，中国水泥行业标准和检测认证也是由中国建材集团下属单位完成。

宋志平统计，目前新材料产业已经占到了中国建材集团整体利润的三分之一，集团还重点培育了包括碳纤维、铜铟镓硒等在内的多项创新技术产品，这些新型材料有着巨大的盈利潜力。

长时间的技术储备，让中国建材的产品线有更高的技术门槛。技术优势所带来的价值，可见一斑。

宋志平对集团科研团队提出了更高的要求。他经常在内部强调，企业要做有效的创新，“面对市场约束，企业首先要做能赚钱的创新，把创新和效益紧密联系起来。”

在宋志平看来，目前很多比较超前的创新其实是在“赶时髦”，脱离了技术创新最原本的目的——创造效益。

“我们要把科学和技术分开，要把创造和创新分开。科学是为了认识世界，技术是为了改造世界，企业创新属于商业化的技术创新，要解决的是新技术、新工艺、新产品，最终衡量它的是效益。”宋志平说道。

如果完全脱离了效益去做创新，很多资本市场上的故事讲不下去。例如2000年的互联网泡沫，和目前国内时常冒出的石墨烯项目，都是明显脱离实际，更多体现出科研甚至科学范畴的特点。

技术创新意味着更大的资本投入和更多的时间投入。宋志平告诉《英才》记者，他在中国医药集团任职董事长的时候了解到，研发一种新药，大概需要十年的时间，和十亿美元级别的投入，这让中国企业望而却步。

“相当多的企业，是在做产品创新和商业模式的创新，包括阿里巴巴在内，做的都是商业模式的创新，是新技术的应用，是对基础商业要素做出了重新组合。”

通过科技创新，中国建材集团已经在新材料领域实现领先，在全球范围内来看，都已经称得上是一家高科技企业。

解决技术“卡脖子”

30年前，日本的白色家电产业是其工业支柱产业之一，产品行销世界各地，在早期中国市场上是高端和质量的代名词。

但在随后的发展过程中，韩国、中国的白色家电产业崛起，日本白色家电行业日趋没落，包括东芝、三菱等在内的大型企业纷纷转型新型材料产业。

中兴通讯和华为的遭遇，让宋志平意识到，这是敦促着中国企业加快创新的警钟。

日本在光刻胶、氟化氢、含氟聚酰亚胺等新材料领域占据鳌头，这些都是芯片、智能硬件等产品必不可少的材料。

2019年7月，韩国芯片产业遭遇了日本新型材料企业的进口限制，韩国三星、SK海力士和LG显示等企业的正常生产经营都受到了严重的影响。

刚刚发生在邻国身上的“卡脖子”事件，让宋志平真真切切的感受到材料产业的至关重要。

而在此之前，中兴通讯和华为的遭遇，让宋志平意识到，这是敦促着中国企业加快创新的警钟。

作为行业内的标杆企业，更应该有紧迫感和危机感，要“加快关键核心技术的攻关，在这方面掌握主动权，才不至于被卡脖子。”

2019年6月，由中国建材集团旗下凯盛科技集团打造的，我国首条8.5代TFT-LCD玻璃基板生产线在安徽蚌埠成功点火，进入设备联动调试阶段。

TFT-LCD玻璃基板是电子信息显示产业的关键战略材料，我国此前产量非常有限。特别是供应大尺寸液晶电视所需要的8.5代产品，在此之前无法实现自主生产。

项目量产之后，我国将成为美国、日本之外，全球极少数掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生产技术的国家之一。

宋志平介绍，针对TFT-LCD玻璃基板，中国建材已经深^研发了十年。除此之外，还在铜铟镓硒、碲化镉太阳能薄膜方面进行了八年左右的研发投入，碳纤维已经做了十年以上。

这些产品要么刚刚投入量产，要么刚刚实现盈利，与水泥等传统强项相比，利润还不在一个体量上。“新材料产业的培育有重大战略意义，我们要有耐心、有定力，现在能做到不亏损，我就很高兴了。”宋志平笑道。

对于大多数企业，特别是资本实力比较弱的民营企业来说，在此类重要材料上的长时间、大规模投入上往往捉襟见肘。

但中国建材集团在这方面就会有其他企业所不具备的优势：成熟的水泥业务，可以给烧钱的新业务以足够的资本支持，甚至不需要去寻求风险投资机构的资金支持。

近年来，中国建材集团把自主创新和集成创新结合起来，大力发展光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人工晶体等六大新材料业务，不少技术是从全球范围内整合而来，充分发挥了中国建材兼容并蓄的强大整合能力。

随着科创板的正式推出，宋志平开始考虑更早地让中国建材集团旗下高新技术产业与资本市场相融合，改变以前在实现良好盈利之后再将其推到资本市场中的惯例。

“我们有非常优质的创新业务，随着资本市场更加市场化、国际化，我们培育的技术也将和资本市场更迅速地结合起来。”宋志平表示。

全球整合技术

一直在搞自主技术研发的宋志平，并没有“闭门造车”，而是通过在全球获取技术能力来为企业打开成长空间。

中国建材集团坚持全球采购，从日本丰田手中买织布机，从西门子手里买控制系统，甚至连自己最擅长的水泥制造装备，也会从法国、德国、丹麦、日本的友商那里购买一些。

除此之外，中国建材集团还在全世界范围内和其他企业合作扩展市场，联合第三方开发，在非洲与施耐德合作，在亞洲则是与三菱合作。

在贸易摩擦和“逆全球化”的影响下，很多企业的领导人都对国际业务、对外合作更加慎重，但宋志平并没有因此延缓与外部的合作。

他告诉《英才》记者，在中美贸易摩擦最“热闹”的一年，反而是他出国考察、洽谈最多的—年。

在美国麻省理工、法国、德国、以色列和日本，宋志平一直在不断地参观、研究和学习，他称之为“创新之路”，学习别人的创新与技术。

正是由于中国庞大的市场容量，跨国公司始终坚持在中国投入，始终寻求与中国企业的合作，包括技术领域的合作与交易。

中国建材集团有不少重要的技术都是通过收购海外技术实现的。在宋志平看来，技术合作与交易是对外合作中非常重要的一项，称不上是什么“敏感话题”。

这是因为技术本身也是商品，而只要是商品，就必须寻求流动，并且在流动中达到其价值的最大化。

在宋志平眼中，技术的交易就是这样顺理成章。早在上世纪90年代，他在北新建材（000786.Sz）担任董事长的时候，就和多个国家接洽，希望购买矿棉吸声板的技术，包括美国和日本的企业。

宋志平告诉那家日本企业的高层，这项技术“可以从你们手里买，也可以不从你们手里买，因为这并非是日本企业独有的技术，你不卖，我就去法国企业那里买，法国企业还不卖，我就去找美国同行，总有一家会卖给我。”最终日本企业将技术卖给北新建材。

技术本身虽然具有壁垒效应，但也处在不断地升级变化当中。所以其体现出了被保护的重要性，也有其商品的一面，会寻求被交易。因为一旦技术完成了更新换代，那么原本再先进的技术也不能给所有者带来利益的最大化。

“你在接触西方大公司的时候，就会发现一个问题，他们都愿意卖技术。除非有些政府有格外的限制，企业是反对限制的。”宋志平告诉《英才》记者。

不存在国进民退

通过一系列收购整合，中国建材集团在不断成长。

中国建材集团由此培养出了强大的整合能力。宋志平认为，这种整合能力中最重要的就是企业文化的力量。

仅仅用现金、股权进行收购，是远远不够的。在过去几年的时间里，中国有大量上市公司、民营企业集团进行了各种类型的收购，最终的结果并不尽如人意，“贪多嚼不烂。”

宋志平看到，“很多企业收购之前，自己做一家中小型规模的企业还不错，但是收购之后往往消化不良。”

“并购是企业重要的成长方式，但只瞳并购是不够的，更重要的是后面的整合，如果不具备整合能力，就尽量不要去并购。”宋志平对《英才》记者表示，整合最重要的核心，就是企业文化的融合。

技术合作与交易是对外合作中非常重要的一项，称不上是什么“敏感话题”。

很多企业的情况是，原本应该是好文化去整合同化坏文化，但最终的结果却是好文化被坏文化影响了。

宋志平认为，这是因为坏文化往往更具有侵略性，最终的结果就是坏孩子影响了好孩子，企业的整合也就失败了。

过去两年的时间里，因为并购整合等多种原因，有不少民营企业陷入困境，最终被国有企业、国有资本收购，一度造成了社会上“国进民退”的质疑。

所谓的“国进民退”，其实也可以看作是一种被动的混合所有制改革，但因为这是—种表现形式相对激烈的所有制融合，最终体现出在话语权上的冲突。

“很多民企觉得有央企进来以后很强势，这个问题应该从两方面来看。从民企来看，不是说民企的决策就一定全部都是正确的。”宋志平认为。

除了大众都很熟悉的融资难、融资贵之外，民企的问题不仅是宏观层面，同样体现在微观层面上。自2012年以来，民营企业经历了—轮大规模的扩张，“这里面有不少扩张是盲目的，实际上犯了过去国企所犯的错误。”

反而是国有企业，因为吃过了苦头，所以自1998年以来—直在瘦身、健身，减少层级，减少家数，减少资产负债率，尤其是2016年以来，按照国资委要求开展了三年专项压减工作，所以在去杠杆时代到来的时候，能比较轻松地度过。

在这种局面下，混合所有制的推动就更应该注重契合，在战略上互补协同，相互之间的文化能够融合，站在民营企业的角度，要能够接受此前不一样的企业文化，在宋志平看来这是非常重要的。

“民营企业遇到困难，希望得到国企的帮助，混合之后要接纳国有企业规范化的要求，提高自身管理水平，都像过去—样，也是不现实的。”

反过来看，站在国有企业的视角上，也不能把民营企业视为“包袱”，而是应该借此机会，更好地去学习其市场精神，以及机制体制优势。

“这是一个非常好的机会，把大家结合起来。”宋志平说道，在国际环境波动日益增大的背景下，更不应该去以国进民退或者民进国退的思维去看待这场混合所有制改革，而是应该“国民共进”。

他认为对于国有企业来说，应该以包容的心态去看待民营企业，在融合的过程中让民营企业和员工有所收获。

企业核心在人力资本

1979年大学毕业，分配到北京新型建筑材料总厂工作后，宋志平已经在国资系统中工作了40个年头。

在这40年的时间里，宋志平亲手将北京新型建筑材料总厂打造成一家业内最优秀的企业，也亲眼目睹了国有企业的衰落，在中国建材集团历史上问题重重的最艰难时期上任董事长，并一步步带着这家草根央企扭转颓势，发展壮大。

从计划经济走出来的宋志平，在市场经济的环境下获得了企业层面与个人维度上的成功。他清楚地知道市场对于企业发展、经济发展的重要意义，也很清楚地知道“混合所有制改革”对于中国企业乃至中国经济的重要性。

当被问到这几十年中最大的遗憾是什么？宋志平坦言是没能看到国有企业的改革“改到头”，很多已经显露的问题还没解决好。

宋志平认为，经过40年改革，国企在海内外上市，建立了规范的治理体系，成为竞争中性的市场主体，可以说已经基本融入了市场，但内部机制仍然有很多条条框框的限制，没有与市场完全接轨，他把这种情况称之为“半市场化”。

最为明显的，就是对于人力资本价值的认定问题。“企业的核心是要承认人力资本”。

宋志平一直在不遗余力地推动这件事。他還有一个身份是“中国企业改革与发展研究会会长”，在他看来，这也是自己的职责所在。

传统的企业分配制度——工资或者奖金，已经不能适应科技时代的商业世界，人力资本在这个时代所发挥出的关键作用，已经和人力资本所得到的回报不成正比。

“并购是企业重要的成长方式，但只懂并购是不够的，更重要的是后面的整合

“机制革命是推开国企改革的最后—扇门。什么叫机制革命？核心就在于承认人力资本，加快内部激励机制改革，充分调动和激发人的积极性，如果人都走了，人去楼空，那即使有资本又有什么用呢？”宋志平总结道。事实证明了，更早实行员工持股、经理层股票计划和科技分红、超额利润分红的企业，一方面在经营上往往获得了更大的成功;另一方面，也实现了社会财富的再分配，真正实现了“先富带动后富”，实现了按劳分配，按资本价值分配。

宋志平的遗憾，也许正是这个时代种种迷思的一个答案。