陈春花

中国市场格局需要我们从六个方向提升自己的能力。

一、营销的系统能力

营销的系统能力是企业最为关键的一部分。在企业成本中，原料成本、财务成本、制造成本、营销成本都是需要关注的。但是，有一个更重要的成本需要给予更高度的关注，这个成本叫系统成本。

真正决定一个企业成本能力的实际上是系统成本，而系统成本所反映出来的能力是什么呢？那就是企业在整个市场当中的营销体现。所以，企业营销概念并不是企业个别部门的概念，它实际上是整个企业集团军为整个销售目标发动的一场战争。这场战争是个一体化的过程，这个过程可以用四点来概括：

1.市场结构大于销售规模

记得曾经随中国一个行业企业家代表团访问30多家美国企业。在这30多家美国企业当中最年轻的一家有76年的历史，最老的有156年的历史。在访问过程中我发现了一个非常奇特的现象。

中国企业家询问美国企业家的时候最多提及的两个问题是：

（1）你的企业有多少人？

（2）销售额有多少？

但是，美国企业家最多提及的两个问题是：

（1）你有多少用户？

（2）你对顾客价值的贡献所占的比率是多少？

这些活了七十多年、一百多年的企业所关心的问题是自己有多少用户，自己对顾客价值的贡献是多少。所以，当我们自以为把企业做到价值100亿、1000亿就做得很好的时候，我们应该看看用户在哪里？顾客价值的贡献在哪里？如果仅仅是规模的获得，那我们是没有资格说自己是非常强、非常优秀的企业的！所以重要的转换就是要关注市场结构，而不是销售规模。

2.市场组织大于营销组织

大部分企业都是坐在家里设计营销组织结构的，但在一体化营销时，整个营销组织需要源于市场组织设计。当一个企业看要不要开连锁店的时候，关键是要看整个产品和业务的组合、整个市场组织是什么样的。如果产品和业务的组合是一个连锁结构，恐怕企业整个销售结构也就要调整了。所以，我们要求企业关注市场组织要重于营销组织。

3.顾客资源大于营销资源

在中国市场，大家拼杀的时候更多动用的是营销资源，比如渠道、广告、促销品、降价、包装、活动营销。但是，企业在探讨一体化营销的时候，应花更多脑筋去考虑顾客资源在哪里。优秀的企业在顾客资源上花的脑筋比其他企业在营销资源上花的脑筋要多得多。

4.围绕顾客价值做营销

换一个角度来说，企业制定营销策略时必须牢牢记住：要为顾客价值贡献去做事。总体上来讲，是希望企业知道顾客价值是一个连接点，企业的营销策略必须是来源于整个顾客价值策略的营销，这叫做一体化，也就是营销的整个系统能力。

二、整合化

企业必须动用所有的营销手段以便带来营销回馈，企业营销回馈要以实现销售收入为目标，而非实现传播为目标。从某种意义上讲，中国企业的传播水平比营销水平要略高一些。所以，很多消费者所看到的企业形象通常与真正能享受到的这个企业的产品形象之间会有很大的落差。

但是，这种现象的出现，会真正影响到企业未来在整个市场上的稳定性、发展和成长。所以，对于所有营销方面的专业人员所提出的最基本要求就是，要通过整合的方式来进行营销活动。这就要求企业做到：

1.较强的产品研发与实现能力

中国企业在产品研发能力和产品实现能力方面比较欠缺。当产品的研发与实现跟不上的时候，再多的传播也是没有意义的。在这方面，很多企业都有过教训，像一些初创企业，整个传播的渠道可能都已经做好，但是产品方面却没跟上去。营销活动的第一个落脚点是产品的研发和产品的实现，要先把这件事落实好。

2.开发和运用整个销售渠道

只有当销售渠道开发出来并运用的时候，企业才可以说是真正有了一个基本的用渠道和平台做整合的概念。

3.传播形象和终端形象相匹配

这实际上是最后的衡量结果，这个效果得到了，才能够确认整合化营销做到位了。当利用好互联网的时候，还要有一个非常重要的平台，就是终端的平台。当互联网平台和终端平台匹配的时候，才可以保证整体形象能够确定下来。

三、品牌化

品牌化就是深植品牌各个环节，也就是说，品牌本身需要深耕细作。当所有环节都对价值有所贡献的时候，才会有品牌。产品本身是否拥有独到的价值，这是起点。品牌最重要的是以产品为基础，这是企业第一个需要考虑的。接下来就看能否实现个性与可见度了。中国企业的产品有一个很特别的现象，就是大家都追求雷同。如果人家的产品好卖，很多企业便竞相模仿。但是，这样的做法并不具有品牌的概念，品牌很重要的一点在于它的个性和可见度。

另外，我们做品牌的时候，渠道在其中起的作用非常重要。如果企业实际情况与渠道不吻合，渠道不可靠，企业就很难把品牌做出来。在中国企业中，与顾客沟通价值常常是通过传播去完成，通过客户服务中心去完成，通过客户关系管理部门去完成，企业不知道与顾客沟通其实需要整个业务系统去完成。整个系统去满足顾客价值，这不仅仅是做一个传递，也是一个沟通。只有整个系统去努力，才能体现品牌的力量。

四、服务化

服务本身应是一种资本，必須带来增值，如果不能带来增值，这个服务是没有意义的。

如何看待服务价值和顾客之间的关系呢？企业必须从两个层面去做：

1.顾客价值实现的质量。

2.顾客价值实现的效率。

实现这两个层面最重要的保证就是我们讲的服务本身和产品本身，也就是说顾客价值的质量和效率的实现依靠两大块，一个是产品本身，一个是服务本身。

如果说服务是一个增值的概念，就需要理解什么是企业潜在利润。企业潜在利润来源于服务给顾客带来的价值比上提供服务所花的成本。也就是说，企业战略回归到最基本层面上，就是要回归到顾客价值与企业潜在利润上。顾客价值一方面反映在市场上，另一方面反映在企业盈利能力上，企业盈利能力在市场上又表现为顾客价值的实现能力，两者之间是相互关联的关系。如果企业内部不能盈利，企业就没有办法反映出外部的顾客价值；企业如果不能对外部顾客价值有所贡献的话，内部也不可能盈利。

所以，我们看到了两个最关键的概念：顾客价值与企业潜在利润，其实他们的正相关函数都是我们讲的服务价值。

五、国际化

我们为什么从2005年开始把国际化看得这么重，把它变为了营销的方向，原因是什么呢？国际化本身有两层含义：

1.更具有国际化的营销思路。

2.到国际上去开拓市场。

像华为、海尔等一批企业已经走出了自己的国际化之路。总结这些成功企业的经验，在国际化方向上我们有四个应对的策略：

第一，做好内功，以自己的系统能力来保证产品的总成本领先。中国无论如何还是要保持总成本领先，这是中国企业必须思考的一个总体战略。总成本领先就要求企业有好内功，有系统能力。第二，围绕顾客价值进行营销创新。企业的营销创新必须围绕着顾客价值，像盒马鲜生的食物现场加工、30分钟送达、自助买单，这一系列努力都是在努力迎合消费者的需求。第三，基于供应链管理的营销流程再造。团队化营销的一个前提是什么？就是将供应链作为管理的基础。中国的制造企业或者零售企业都有一根软肋，就是不擅长供应，而较擅长终端零售。所以，当原料价格猛涨、竞争环境恶劣，环境不确定性加强的时候，中国企业就不知道怎样应对了。其实应对的方式非常明确，就是将供应链作为管理的基础，与所有的供应商结成最终的战略伙伴关系。第四，要成为价值链管理者。企业在市场中要做的事情就是让价值分享成为可能，其实企业所做的所有努力都是为了成就这件事情。价值分享成为可能，就是指把顾客的价值、供应商的价值、制造商的价值、分销商的价值、终端商的价值——所有人的价值在价值链上实现分享。

六、两极化

中国市场有中心城市概念和农村市场的概念，这就决定了企业对两级市场要有所关注。在以下三个方面需要特别关注：第一，国内市场国际化。在国内市场的任何一个层面，都可以看到国际概念在运作，国内市场国际化的特征已经开始越来越明显了。第二，国际企业国内化。很多国外企业已经把中国本土化过程的学费交完了，可能前20年他们都是在进行本土化的学习和实践。可是现在，他们已经不再是我们讲的国际企业了。第三，国内企业国际化。这也就是说国内企业已开始进行国际化操作，这种国际化操作不仅仅在国际市场上，也进行到了国内市场。很多原来纯做国外市场的中国企业必须考虑去做本土市场。

今天的市场环境中有三个制胜的关键因素：速度、创新、全球化。这三个关键因素对竞争特点的影响会围绕着市场价值全面深入地展开。我们只有不断地努力，以自身的变化来应对市场的变化，才能保持竞争中的地位。

营销是一个务实落地的工作，如果仅仅从理论上来判断营销，来理解营销，会违背了营销本身的含义，因为营销就是对于顾客的理解并实现顾客的价值。中国营销市场是一個充满创意、充满失败、充满战斗的领域，很多企业和经理人在营销这个领域感受了人生的价值。

没有一成不变的产品，没有一成不变的企业，没有一成不变的经理人，不变的只是顾客的价值。如果我们不能够基于顾客的层面来看待市场、企业、产品和经理人自己，市场给予的评价是非常客观和无情的。

本文作者系中国著名企业文化与战略专家，现任北京大学国家发展研究院管理学教授，北大国发院BiMBA商学院院长，主讲巨变时代的组织管理。