苗兆光

前段时间，人力资源领域发生了两件大事：一是华为成立总干部部，二是小米成立了组织部。这两件事引发了密集关注，也出现了很多说法，很多人认为这两件事也许意味着新的趋势要由此发端。一个好的公司应该具备两个特征，它不仅仅是一个制造产品、提供服务的公司，还应该是能够不断地产生优秀人才的公司。所有的公司都应具备这两点，我将用三个案例来探讨这个话题。

第一个是华为。华为可以说是中国人学习管理的教科书，它是在我们中国文化的土壤中，成长得比较成熟、体系比较完整、管理职能发挥较大的公司，所以研究华为的意义很大。

第二个是美的。跟美的同时代的其他公司，这些年或多或少都遇到了问题，美的增长得非常强劲，在完成交接班的同时，依然没有停止增长的步伐，很值得研究。

第三个是小米。小米是增长神速的企业，而且是在竞争比较激励的行业里增长起来的，第八年就增长到了1200亿元，估计2019年会超过1800亿元。快速增长的小米如何在管理中解决人的问题，有哪些做法，其人力资源突出的特色又是什么呢？这必然是一个很好的案例。

华为如何做人才管理？

业界比较公认的一种说法是，华为的厉害之处不是内部机制有多好，而是管理到位。

定位上的差異

华为的干部部由来已久，20年前，华为就有干部部，但早期不是建立在总部，而是在具体的业务部门里有干部部，类似于现在的HRBP，属于每个业务部门班子里的成员，类似于支部建在连上。这次华为文宣部成立总干部部，在其工作内容上提出了与人力资源进行区分的四个要点。

第一，人力资源部管政策、管规则，干部部管人。人力资源部是一个纯粹的政策和规则的制定部门。管理实践中如何选育用留，实际的操作执行是干部部的职责。

第二，人力资源部做支撑性的、服务性的工作，干部部直接管干部。例如，员工的招聘、考核以及全员的学习发展等支撑性工作，归人力资源部。而总干部部则负责干部的选拔、培养、考核，甚至包括罢免、弹劾等事项，直接执行管干部的动作。

第三，人力资源还是以服务性内容为基础，干部部则负责具体执行。比如招聘的政策，不同岗位任职资格的专业操作平台，学习的框架等专业指导性的工作，由人力资源部负责。而干部部真正管理具体的事项，比如如何认证一个好干部，干部如何证明自己是优秀的，应该具备哪些资格条件……这些都由干部部来负责。任正非做过一个生动的比喻：人力资源体系的管理就像河道，就像堤坝，中间流的水以及流在水上的人和船，属于干部部。可见人力资源部的职责是搭河道，搭平台。

第四，强调人力资源管理要从业务出发，服从业务，总干部部管人。这点根源于华为一贯的文化，是最重要的也是要注意区分的一点。华为以前强调的是业务主管管人，人力资源部是给业务主管提供方法、工具、支持的功能，那么现在强调干部部管人。

服从业务要求

华为在新文件中透露的最核心思想是——人力资源管理的首要起点是服从业务的要求。这句话听着简单，实际上做起来很难。例如，我与上海的一家公司交流时，他们提出了一个问题：如何降低公司人员的流失率？他们的人员流失率比较高，同行是20%左右，他们则是36%，几乎是同行的一倍。交流之前他们自己也调查出了员工离职的一些原因，例如家庭原因、工作开展困难、收入低、成长慢等。于是，针对成长空间不够的问题，他们提出了职业生涯规划、晋升通道；针对收入不够的问题，他们进行了绩效改革；针对工作开展困难的问题，他们则改善了项目管理流程……如此种种，他们采取了十几项措施。

我问他们，如果把这十几项措施都落实了，是否就能改善现状，从而解决员工的积极性问题呢？结果没人能给出肯定的回答。其实，最核心的问题不在于他们是否采取这十几项措施，而是企业已经连续三年增长率接近于0，利润率还在下滑，在这样的业务背景下，所有的措施都没有落实的空间。

如果总盘没有增长，企业就无法提供更多有价值的岗位，员工的职业生涯规划又从何谈起？公司的业务没有增长空间，有吸引力的职位和机会不可能从天而降，人力资源管理就没有起点，结果一定是落空的。同样的道理，如果企业在业务上没有发展空间，增量不知道在哪里，那么仅仅进行绩效改革，是不可能让员工有收入的总体增长的，结果就只能是绩效从一些人转移给另一些人。

一言以蔽之，人力资源的首要起点还是服从业务的要求，这是华为做人力资源管理工作的基石。所有的人力资源管理体系的中心，都应是指向业务增长的，业务有增长，业务有未来，公司就有发展方向，人力资源管理就有方向。人力资源的核心无非就是如何配置人、吸引人，让人心、人的能力集中到公司的业务增长这一命题上来。

管理的根基

在人力资源管理服从业务这个大前提下，华为人才管理的根基建立在三大机制上：分权机制、分钱机制、评价机制。

第一，分权机制与分工。在华为的分权机制中，分权立足于两点：一是把工作分好，把工作变得简单。把工作分好，是为了让一般人在专业领域里能够走得更远。华为把工作分成若干类，每一类别的人从整体上看不是那么强，但在做某一类工作的时候，他们能够钻研得很深。分好工，是人力资源管理的第一个前提。大部分的企业在分工分权方面，不能把工作分得简单，找人就比较难，人才成长就比较慢。很多小企业，每个职位都要求复合型人才，这样的人才很难找。二是在华为的体系里，分工能弱化人的缺点。每个人都是有弱点的，当一个人的权力绝对大，支配下属的所有权力全部归为一个干部管理的时候，公司的原则和价值观就很难全部传递下来，因为他很可能在人性弱点的驱使下，把自己的利益建立在公司之上。华为在用干部时，提名权、评议权、决定权、弹劾权是分开的。每一个环节，你用的人，你做的决定，想要被一整个“链条”所认可，就必须建立在公司的用人标准和公司的价值观上，这也是华为早期干部部的价值所在。

第二，分钱机制建立在贡献之上。华为的分钱机制是建立在贡献之上的。比如分钱的依据是绩效、能力、价值观，其中的能力和价值观既是获得长期绩效的前提，也决定了员工能否做出长期的贡献。归根到底，华为还是把利益机制的核心引导到员工做贡献的基础上。

第三，评价机制是一种保障机制。华为的评价机制是评价业绩、能力、价值观。这个机制是分权和分钱机制的保障机制。多数的企业把权力和钱分下去了，随之出现的问题是如何保障分权后的权利得到控制、分钱后的贡献依然能做到位，所以分权分钱必须有相应的评价机制。

华为所有的管理体系都建立在这三大机制之上。这次总干部部分离出来，归根到底还是围绕着分权、分钱、评价这三条线展开的。

“训战结合”

华为的可借鉴之处还在于其对能力的管理，它将每个职位的要求分解开，能力要达到相应职位的要求，通常有两种获得方式。

一是具备岗位所必要的知识。比如财务一定要懂《会计法》，一定要会记录凭证；比如业务员，不能不了解客户、产品，不会分析市场。这些是属于岗位知识类的，每个职位要获得哪些知识是明确的。

二是除了知识之外，能力提高的第二个构成要素是经验。如何分析客户，了解客户，一个市场如何分析结构、高中端，怎么分析竞争对手，这些知识虽然很多人都有，但没有经验的积累照样不行。一个人只有产品知识，而没有现场的亲身体验，对产品的了解终究是不够深刻的。

华为在管理能力的时候，能把一个职位所需要的知识和经验分开，管理员工的方式称之为“训战结合”。训是传递知识，到企业大学来培训；战是积累经验，通过轮岗、调动来使人才获得全方位的培训。在这种知识结构和轮训的双重锻造下，总会有一些人脱颖而出。

管理价值观

一家企业的干部如果不能跟组织的价值观保持一致，将是一件很麻烦的事。华为如何管理价值观？它将公司的整个业务过程分解成若干个工作场景，把每个场合、每个场景下价值观的具体体现总结出来，这样一来，抽象的价值观就转化成了具体的行为，华为对行为的管理就是对员工价值观的管理。

一个有团队精神的负责人应该不管是谁发起的会议，都应该派能够发言的人、能够做出贡献的人参加，保证他推出的这个产品是可靠的。在其他企业，如果研发部门召开的会议，别的部门可能随意发言。如果在华为，敷衍了事、不按时来，就是没有团队精神，人来了没有认真发言或指派来的人不合適，说明团队负责人也是没有团队精神的。再比如，奋斗者上班、下班是什么状态，面对客户、做研发等是什么样的状态，这些都有相应的标准。这些价值观标准在每个场合应该表现出来的行为特征是什么样的，华为都会记录下来从而进行评价。

大多数企业在管理价值观的时候，都停留在一个比较简单的层面上：看一个人是不是奋斗者，看他的加班时间；看一个人是不是管理者，就360度打分。如果分数低了就判定这个人没有合作精神、创新精神，反之就是有。所以，大多数企业虽然也选人才，也有合伙人，分钱分权方面都做得不错，但是因为管理不到位，机制的意图就不能体现出来。机制到位而管理不到位，评价就会落空，选的人不适合岗位的要求，那么通过激励调动出来的员工的能力和德行就会出现偏差。

小米如何做人才管理？

第二个案例是小米，前段时间，雷军用一封公开信的方式，发布了小米新的组织结构，其中有四点经验值得关注，尤其是对由创业期往战略成长期过渡的企业有参考价值。

新组织的四点经验

第一，战略层与战术经营层分离。成立组织部意味着干部的整合成为重要的战略事项，原来的合伙人要么去负责战略性事项，要么去负责战略性业务。像总参、组织部属于战略性职能，小米金融属于战略性业务，合伙人负责的是这些战略性的业务，而方向明确的业务上，基本上用了80后的“新兵”。

第二，重新整理业务。小米理清了业务单元，分出了很多新业务，也合并了一些新业务，如生态链的业务放在了手机业务里。小米近些年的发展是以“方向大致正确，看准人，高授权”的方式扩张的，上级给个大致方向，允许下级横冲直撞，为的是充分激活业务团队。

第三，为年轻人打开空间。小米八年的快速增长，为大批年轻人提供了机会，大量的年轻人被提拔，为他们打开了成长空间，以后呢？最好的办法只能是拆分组织、拆分业务。

第四，把原有的结构打破。合伙人各管一摊的方式在小米持续了八年之久，再不打破，怕是要板结了。于是，小米计划重构、拆分和合并。

满足人才需求

因为来不及培养，企业在创业阶段是缺少人才积累这个环节的，对小企业来说更是如此，小米也不例外，因此，小米通过三种方式来满足自己对人才的需求。

第一，依靠魅力型领导力。雷军在创业初期，几乎将超过70%的时间用在找人和调动人的事情上。三星的李秉喆、李健熙也是把很多时间花在找人这件事上。在企业的早期阶段，领导人招人选人是特别重要的事情。

雷军当初找一个硬件工程师，花了一天时间与对方沟通，并且持续跟踪了几个月，最后那个工程师还是没有来，因为人家很难相信你的理想。企业在早期吸引人才时，依靠魅力型的领导力很关键，包括华为在1992年以前，也是依靠任正非一个一个地去硬磕，去说服，让员工去相信企业的未来，因为员工对企业的信心往往来源于对企业未来发展的信心，这是员工是否愿意入职某个企业很重要的条件，而在这个时期，仅仅依靠企业在业务上的理想是很难打动别人的。雷军的经历和他在互联网领域的影响力，他对企业未来的判断力以及他在业界内的口碑，帮助他在创业初期集聚了一帮志同道合的人。

第二，依靠业务的吸引力。当雷军大谈“风口”之时，正是处于风口上的手机行业对外部人才的吸引力很大之际，当时有很多人都愿意加入到这样一个朝阳企业。企业家的责任就是要把业务找对了，让业务具有吸引力，这也是小米早期在创业期吸引人才的方式，而且，等手机卖到一个更好的状态时，吸引人才就变得更容易了。

第三，依靠机制吸引人才。关于依靠机制吸引人才，小米有两个创新：一是合伙人机制。互联网企业对硅谷风险投资机制和企业估值机制比较娴熟，所以通过这种早期构建合伙人的机制积累了不少骨干人才，也包括在新的组织方案里用的大量的人才。二是生态链模式。在小米业务结构比较复杂的情况下，经营性人才的获得其实是比较困难的，不仅小米如此，大部分企业都如此，这需要在机会和资源之间构建声誉。

中心工作是“整合”

小米在创业阶段正是依靠上文中的三个支点，才将几十人的队伍整合到了两万人，但是，这其中也存在两个问题：

第一，领导人的管理幅度问题。创业初期，雷军运筹帷幄，其他人都属于执行层。而当企业发展到了如今的体量，领导人的管理幅度已经没有那么大了，需要的战略复杂度也没有那么大了。

第二，业务边界的模糊问题。在小米早期依赖机制的时候，他们基本上不可能把业务边界定义得很清楚，往往没有特别完整的想法，而是认为方向大致正确即可，因此在发展的过程中横冲直撞，小米正是在这样的情况下，队伍被激活了，但是业务之间因为没有明显的边界，就会有重叠和交叉。到了现在，小米就需要重新整理业务并进行归类了。

对企业而言，创业期是一个快速增长的过程，对人才的吸引力很大，主要依靠给员工的成长空间和发展机会来吸引人，所以风口很重要。小米在起初阶段只有100人，第二年扩张到了2000人，原来只是普通员工的人，现在有一部分已经成长为经理，不少人在企业的发展过程中而获得了宝贵的成长机会。而现在，小米已经拥有2万人的体量，成长机会没有那么多了，企业的层级也没那么大了，这个时候的年轻人该怎么办？

雷军进行改革的意图也正在于此：把业务切小，提拔年轻人。以前的小米是每个合伙人负责一整块业务，现在将业务切开后，业务单位就会变多，就能提拔更多的年轻人。将一个业务切分后，让一个年轻人负责某一小块业务，虽然体量不大，但没有封顶，他能将业务做多大，他的级别就有多高，相当于打开了年轻人的上升空间。小米和大多数企业一样，依靠机制拉动人才既能产生结果也会出现问题，因此小米决定重新调整结构，打破旧有方式，让各守一方的大员上升到公司的战略层，让他们思考未来的事情，并在年轻人的发展空间层面上进行一定的整合。

小米的这次组织变革，中心工作就是整合。如果总结其用人的特点：一个字就是合。这个合有两层含义，一个是用合伙人机制积聚人才；一个是用生态链的方式，积聚生意和经营性人才。现阶段小米的重新整合是把用机制吸引来的人才，整合成一个整体的人才库。

美的如何做人才管理？

美的是一家值得關注的企业，早期家电行业的明星企业里没有美的，大家关注的是海尔、科龙、TCL等，格力都比美的出名。但最近几年，大家开始发现这个企业很厉害，它的营收已经突破了2000亿，增长速度还保持在30%以上，不仅业务增长得快，还是一个人才辈出的地方，甚至其他行业的企业都有一些职业经理人过来加入美的。据说美的人的职业意识很强，而且它的高管是自己培养出来的，很少从外部引入，因此美的这家企业非常值得研究。

完整的事业部制

美的的特别之处在于它是在中国实行事业部制最成功的企业，它的人才培养和选拔体系都与组织方式紧密相关。美的在1997—1998年将大量的干部破格提拔，很多年轻人在一个岗位上没干几年，就从一个部门的普通员工被提拔为一个部门经理，甚至从一个业务主管提拔为事务部副总或是营销总监。于是，美的对事业部的扩张，使得很多年轻人有了破格被提拔的机会。当时美的的何享健认为，原来是一个公司，现在是分成5个事业部，即使做砸2个也不足以致命。于是大量的管理干部被硬生生地提拔上来，现实的情况是，这些干部的成活率还是比较高的，美的在做总结时也说，它的大量干部都产生在每次分拆的时候，所以在美的形成了一个特有的说法——干部都是分拆出来的。

筛选干部的三个机制

美的拆成事业部后，对提拔上来的干部用三个机制来过筛子。第一，高授权。美的的授权机制是比较完整的，也是很彻底的。例如当业务员发现竞争对手调整价格了，在短时间内，美的的业务人员有权利自己决定应对的策略。第二，高绩效。在美的的文化中，众多的经营实体要按经营绩效来排座次。第三，高回报。美的的经理人身价还是很高的，二级的总裁是在千万级，MBO（管理层收购）的时候，副总可以占到1%的股份，这就意味着过亿的身价。所以，美的用这三大机制——高授权、高绩效、高回报，既给组织切分、提拔的人才过筛子，又给他们提供平台和舞台。

在美的，几个浪潮过后，人才的基本梯队就建立起来了：

*1997—1998年，有一批人被提拔上来，后来成为了骨干。

*2001年，划分集团的时候，有一批人被提拔。

*2003年，事业部在进一步细分的时候，有一批人被提拔。

可以发现，美的在每次大的组织调整时，大量的干部就能脱颖而出，它的这种做法印证了德鲁克当年说的话：“一定要在一个人犯的错误不足以对企业造成致命伤害的时候，把他提拔上来，让他历练，让他成为人才。”

华为、小米、美的的启示

从华为、小米、美的这三个案例中，我们可以发现他们在解决人才问题方面有三个共同点：

第一，用事业吸引人。事业就像一面旗帜，当业务有想象空间时，人才才会集聚到你的大旗下。业务有扩张方向、有增长空间，人才才能够配置到合适的职位，机制才能调动人。

第二，用机制留住人。所谓机制是吸引人的具体的手段，所谓用事业吸引人，属于业务吸引；但留人还是要靠机制，机制上则是敢分权，能分钱，才能把人留住。否则事业再好也是老板的，机制就是要把事业和员工关联起来，让员工从事业发展中取得成就、获得利益。

第三，管理到位。只有管理到位，企业才能把人真正引导到需要的方向。中国的企业在第一点和第二点上做得不错，在机会和业务上都有好的构思，差距最大的是在管理方面。管理是一件非常繁琐的事情，在业务上、机制上的关键点都需要具体的管理实践，这是最难的部分，也是企业持续培养和供应人才的必由之路。

本文作者系中国人民大学管理学博士，华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理。