金志强，覃 艺

（1. 北京宇航系统工程研究所，北京，100076；2. 中国运载火箭技术研究院，北京，100076）

0 引 言

长三甲系列型号包括长征三号甲（CZ-3A）、长征三号乙（CZ-3B）、长征三号丙（CZ-3C）3个型号，是中国航天领域主力运载火箭，承担了探月工程、北斗工程等多个国家重点工程建设和民用、商业卫星发射任务。1986年立项，历经8年研制，至2019年4月20日共完成100次发射，成功率高达98%，成为中国长征系列运载火箭家族中首个实现百次发射的型号[1～3]。长三甲系列火箭历年发射数量如图1所示。

在8年研制和 100次发射历程中，型号队伍运用了航天系统工程、目标管理、问题导向管理、项目管理、并行工程管理、产品化管理、全面风险管理和短线瓶颈管理等先进理论、管理方法、流程体系，积累了管理经验，同时持续探索和改进，不断开展管理模式、管理方法和管理流程创新，推动了长征系列运载火箭研制发射管理的科学化、系统化和规范化，为完成运载火箭高强密度发射任务奠定了基础[4,5]。长三甲系列型号科学管理框架如图2所示。

图1 长三甲系列火箭历年发射数量Fig.1 Annual Launch of LM-3A Series

图2 长三甲系列型号科学管理框架Fig.2 Framework of LM-3A Series Scientific Management

1 总体情况

长三甲系列型号组织管理模式是伴随着型号任务和技术发展而变化的，在充分继承航天传统管理经验和系统工程理论方法的基础上，为了适应多型号研制并重、研制和生产并举、生产和发射并进的形势，适应高密度设计、生产和发射的现状，确立了以发射计划为主线，技术、进度、质量、经费、物资、工艺等全面支撑的整体框架，提出了“实施项目牵引、创新管理模式、优化资源配置、挖掘生产潜能、再造工作流程、形成组批投产、加强工序协调、实现流水作业、全程质量控制、提升综合水平”的管理思路。

按照目标导向、问题导向的管理方法，型号通过顶层策划和部署实施，系统梳理了面临的任务形势、资源配置、生产能力、风险分析和对策，实现了涉及全型号、全过程，涵盖技术、计划、经费、质量、物资、工艺、保障和风险分析与对策等全要素的项目管理模式。通过识别分析组织实施中所遇到的主要困难，采取应对措施予以解决，逐渐形成了适应高密度发射组织管理方式的系列变化，由侧重计划调度管理到多要素项目管理，由单件定制生产管理到组批生产管理，由机关行政管理为主到行政与技术融合管理，由单纯的产品质量管控到追求工作效率的质量管理，由发射场单次发射任务管理到多任务交叉并行组织，由单纯追求技术质量到经济效益最大化。

把项目管理与型号任务有机融合，开创了多发火箭项目组合管理的模式和方法，提出了“严抓质量控制关键点、批量化研制生产、并行综合试验及总装测试、出厂质量评审流程优化、两发同时出厂运输、多任务交叉并行测试发射、飞行结果快速分析评估”的多任务交叉并行管理流程；通过通用化、系列化、组合化和产品化、去任务化管理，形成了以项目为牵引的运载火箭组批生产、密集发射的管理框架，实施了元器件、原材料组批采购，单机（部段）级、系统级、整箭级组批生产，综合试验、全箭总装、出厂测试、发射场测试发射流水线式柔性作业的运载火箭批生产和高密度发射管理模式。

发射场测试发射的组织管理也不断进行改进和创新，压缩发射队伍规模，实施远程快速协同设计，优化测试发射流程，交叉并行作业，规范发射场管理程序，利用网络资源，提高整个型号队伍的工作效率等，确保一支队伍同时承担前方2～3发火箭测试发射和后方多发火箭组批生产任务。

大力倡导践行“零缺陷”和“第一次就把事情做对”的理念，提出了组批火箭技术状态基线控制、组批生产验收、单点故障模式和关键特性分析与闭环控制、成功数据包络分析等各项质量管理办法；优化了质量管控流程，实施关键过程量化控制；进一步拓展风险管理方法和短线瓶颈解决手段，全面开展了型号技术风险、管理风险识别控制和短线瓶颈问题解决，为确保组批生产和高密度发射任务圆满完成发挥了重要作用。

2 百次发射科学管理的应用实践

2.1 运用航天系统工程管理方法

航天系统工程是组织管理航天型号规划、计划、预研、试验、生产以及人才、物资、保障条件、经费的科学体系与方法，覆盖了全过程、全方位、全要素。分解-集成是系统理论的核心思想，也是系统工程的基础。依据系统论“整体-分解-综合”的原理，将系统分解为许多单元，分别处理，然后汇总、综合成整体。

长三甲系列火箭型号一直贯彻系统工程的核心思想，从研制到应用发射阶段均强调做好总体方案设计、技术抓总与技术协调，与此同时，根据研制技术途径，进行计划、进度、质量、保障条件、经费的分解与集成，形成相应的研制流程和实施方案，并严格组织实施。在实施过程中，面向型号，强调从方案论证、方案设计、工程设计、工程研制到生产、测试、发射飞行等方面进行全寿命周期、全过程管理，在组织、技术、质量、进度、经费、能力和风险等方面，对人、财、物、技术、知识与信息等多个基本要素实施有效管理，确保了研制发射各项工作有序、高效运转。

航天系统工程的组织体系包括型号指挥系统和型号设计师系统。按照航天型号研制系统工程管理设置，长三甲系列型号从1986年立项研制起就设置了行政与技术两条指挥线，随着后续研制任务的进展，两条指挥线也进行了适当的调整、补充、完善，在三十多年的研制发射历程中，长三甲系列型号充分发挥两条指挥线的作用，严格按科研程序进行研制，严格控制技术状态，并且始终坚持质量第一的方针，将可靠性、安全性放在重要位置，同时做好计划、进度、质量、经费、保障条件的统筹协调，采取一系列强有力的管理和保障措施，为长三甲系列火箭的研制成功和各个国家重点工程发射任务的顺利实施提供了重要保障。

2.2 适应高密度发射的组织管理方式

多年的实践证明，型号（项目）管理的最核心、最有效方式是目标管理和问题导向管理。目标管理是一种把总体目标与具体计划、进度、技术、质量、费用等要素相结合的管理方式，“事事有目标，人人有目标”，针对型号任务设定总目标，根据目标进行分解，分析各种要素和保障资源，识别存在的问题和差距，制定相应的实施路径和问题解决方案；并相应确定每个人的职责范围和工作成果，定期对工作成果进行评价。

2005年之前，长三甲系列型号每年发射1～3次；“十一五”期间，平均每年要发射5～6次，其中高峰时期每年发射8～10次；“十二五”至“十三五”期间，平均每年要完成近10次的发射任务，高峰时期每年发射13～14次。面对快速增长的任务量和高密度发射目标需求，如何在原有生产基础水平条件下迅速提升能力，解决原有生产水平与任务需求的差距，成为当时型号队伍和各承制单位面临的难题。

为适应多型号研制并重、研制和生产并举、生产和发射并进的形势，型号队伍把突破点放在通过科学管理和依托先进技术的高效运作来赢得时间、资源和效益的创新管理，将创新科研生产管理模式，完成持续高密度发射任务作为首要工作目标。围绕目标，通过识别分析组织实施中所遇到的主要问题和困难，采取应对措施予以解决，逐渐形成了适应高密度发射组织管理方式的系列变化和做法。长三甲系列型号管理创新主要项目路线如图3所示。

图3 长三甲系列型号管理创新主要项目路线Fig.3 Main Project Roadmap of LM-3A Series Management Innovation

2.2.1 由侧重计划调度管理到多要素项目管理的变化

在型号研制发射初期，发射任务相对较少，型号研制生产管理主要以计划调度为主，由型号下达年度研制计划，调度系统组织落实。随着型号任务的增加，单一的计划难以全面反映多任务型号研制的整体情况。因此，进行了全面系统的顶层策划，涉及全型号、全过程、全要素。全型号是指型号多个构型和任务都要涵盖；全过程是指任务明确后的研制、生产、测试和发射全寿命周期；全要素是指包括技术、计划、经费、质量、物资、工艺、人力资源、条件保障和风险分析与管控对策等所有资源和管理要素，而不只是计划调度单一要素。通过顶层策划和部署实施，改变了过去单一下达型号研制生产计划的做法，系统地梳理了型号面临的任务形势、资源配置、生产能力、风险分析和对策，实现了由单一的计划调度管理到多要素项目管理的转变和扩展，使型号管理方式更科学，方法更高效。

2.2.2 生产管理模式的转变

高密度发射任务，使长三甲系列型号面临多任务并举，研制、试验、生产、测试、发射同时全面展开的局面，过去单发火箭定制式的研制生产管理模式已经不能适应。针对高密度发射任务形势需要，研究提出了长三甲系列火箭通用化、去任务化组批生产管理模式，原材料和元器件按批采购，单机和零部组件组批生产和验收交付，系统综合试验、火箭总装和出厂测试并行开展，滚动出厂发射，实现了流水线式柔性作业的运载火箭批生产。在任务高峰期基本做到生产线满负荷，呈现了 2发火箭电气系统产品综合试验、2～3发火箭并行总装、交叉并行出厂测试、同时出厂，2～3发火箭在发射场接力发射的流水线作业，达到了年发射14发火箭的能力水平。

2.2.3 由机关行政管理为主到行政与技术相融合管理的变化

早期型号调度管理主要以机关行政管理为主，由于管理人员对技术信息掌握不全或不及时，可能造成计划与研制技术工作不匹配；同时设计人员也可能不掌握型号整体的研制生产进度和工程目标要求，新提出的技术状态变化有时无法满足发射计划的要求。针对该情况，将技术管理纳入型号项目管理要素，实现行政与技术相融合管理，使得型号管理人员与技术人员结合更加紧密，在安排型号计划时就充分考虑到新技术变化的研制周期，在进行新产品研制时就结合工程任务目标的需求；针对高密度任务的特点，型号管理人员与技术人员共同研究提出需要开展改进研制的课题并进行专项工作策划，将相关的实施节点纳入型号AVIDM计划管理，使专项课题的实施计划受控；组织开展技术、工艺创新和通用化设计，通过技术流程和工艺流程的优化，使型号的整体工作效率得到了极大的提升。

2.2.4 由单纯的产品质量管控到追求质量管理工作效率的变化

高密度发射需要高标准质量要求与高密度任务进度要求协调匹配，既要追求产品质量，也要追求产品质量管理工作效率：a）将质量管理工作纳入型号的策划和计划中，任务的完成并不单纯指达到计划进度要求，也包括质量要求。b）在满足产品质量要求的前提下，优化质量管理程序，提高质量管理工作效率。例如，局部的系统级产品状态更改或单机新研，方案、初样、试样的研制程序可适当调整或并行；研究提出和实施了技术状态更改策划和组批生产技术状态基线控制、组批生产、组批验收管理模式；优化了评审流程，采取用户、集团和院联合的“三合一”出厂评审管理模式。c）提出快速处理质量问题的方法和保障机制，原则上质量问题3天完成归零，同时采取滚动归零、阶段清零和“前后方结合、上下游结合、相关系统结合、设计师系统与专家结合”的做法。d）将切实可行的临时性质量要求转化为研制生产中的工作程序。

2.2.5 由发射场单次发射任务管理到多任务交叉并行组织的变化

发射场发射的组织管理也进行了改进和创新，实施远程快速协同办公、压缩发射队伍规模、优化测试发射流程、交叉并行作业、规范发射场管理程序、利用网络资源、提高整个型号队伍的工作效率，实现了2～3发火箭交叉并行测试发射，同时能够兼顾后方火箭研制工作，满足了高强度、快节奏发射的需要。在流程优化方面，2003～2007年期间，完成了单发任务发射周期优化工作，将单发任务发射周期缩短至原来的1/3，并在2008～2014年期间顺利实施。2015年以后，面对更高密度发射任务需求，在2发火箭同时运输进场和发射流程进一步优化的基础上，采取了2～3发火箭任务交叉并行测试发射的措施，以满足17天发射一发的高密度、快节奏发射的需要。在人员优化方面，通过完善现场组织管理、缩减测试发射人员、人员动态管理、前后方异地交互办公等手段使得发射场现场任务实施更加通畅，发射场人员数量缩减至原来的一半左右，人力资源得到更加充分利用，提高了工作效率，适应高密度发射节奏需求。

2.2.6 由单纯追求技术质量到经济效益最大化的转变

在确保技术指标实现和产品质量的前提下，型号采取了多项措施，实现降低成本、提高效益的目标，提高企业活力和竞争力，在每个设计、试验、生产人员脑中牢固建立成本价格概念，贯穿在每个研制环节中。例如：优化总体、分系统、单机技术指标，降低产品生产难度，减少产品超差代料；优化并减少产品状态，通过构型的统一和单机产品化工作，减少单机产品品种和数量；优化原材料、元器件选用；优化生产工艺方法及试验流程，提高产品生产试验效率；优化新品替代，淘汰老产品，对于订货困难，质量不稳定，生产工艺落后，生产线停产等产品重新选用；优化组批投产经济批量，按照规模备料订货。

2.3 项目组合管理实现协调优化

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目组合管理是对一个组织的多个项目和大型项目进行协调，对其生产能力进行优化、平衡项目组合的风险以及管理众多项目与组织战略相一致，并且在这些项目时间和预算范围内完成。对于一个航天重点工程，常常涵盖多个具体的发射项目。

在高密度发射形势下，探月、北斗等重点工程建设和商业卫星发射服务等大型项目涉及多发运载火箭发射，研制工作量大，周期短，各项任务交叉并行，涉及系统和专业多，协调面广，研制生产组织、进度和质量管控难度极大，按以往单发运载火箭组织实施研制发射的管理模式已经逐渐不能适应。针对探月、北斗等重点工程建设和商业卫星发射服务等大型项目包含多发运载火箭发射任务的特点，经过多轮分析论证和全面策划，成立了高效的项目组合管理团队，提出了运载火箭项目组合管理模式，对同一工程或同一阶段（年度）的多发火箭项目进行组合管理，统筹进行多发火箭的研制生产、总装总测和出厂发射等工作，提高了运载火箭研制生产能力、测试发射效率和产品质量水平，提升了合同履约能力，为高密度发射任务的顺利完成奠定了坚实基础。

在运载火箭项目组合管理模式实施过程中，根据以往项目研制管理经验并通过头脑风暴法，讨论并确定项目工作分解结构，全面策划了工程全寿命周期研制计划。同时结合运载火箭型号研制生产模式特点，根据项目目标要求和工作范围、工作分解结构（Work Breakdown Structrue，WBS），进行了工期估计，并形成了进度计划甘特图和单代号计划网络图。在项目实施过程中按照计划、实施、检查、处理（Plan Do Check Act，PDCA）循环控制的模式，严格进行监控管理，协调推进项目实施；对项目实施过程中遇到的进度、质量、经费、资源冲突等问题进行及时协调；同时，在工程大系统层面上，定期与重大工程用户、上级机关、工程总体及各大系统进行沟通，协调相关问题，确保项目实施工作顺利推进。

通过运载火箭项目组合管理研究与创新，改进了运载火箭研制组织管理模式和流程，开创了多发火箭项目组合管理的模式，形成了相应的研制流程和管理方法。例如，通过统一设计、统一状态，实施“硬件统一设计、软件定制设计”的研制模式，提高了研制效率；通过“组批投产、同时出厂、接力发射”的流程创新，满足了平均每17天一发，交替发射、成功发射的需求；通过狠抓箭体结构、整流罩、发动机等生产短线的改进解决，并对总装总测、出厂发射进行重点监控，使整体计划得到了有效控制；通过将技术状态和关键特性纳入基线进行管理和严格控制，确保了产品质量；通过测试覆盖性“五要素”分析改进，提高了产品测试覆盖性；通过出厂质量管理流程优化，既保证有效管控又保证效率。

2.4 并行工程管理缩短研制周期

并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法，要求研制人员在一开始就考虑产品全寿命周期的计划、进度、质量、成本等因素，目标是为了缩短周期，降低成本，提高质量和效率。并行工程强调面向过程和面向对象，强调系统集成和整体优化，达到整体优化的全局目标的作用。

在研制之初，长三甲系列型号队伍就倡导并坚持实施“一品多试”、“一试多效”的原则，即一件产品要承担多项试验任务，而一次试验要拿到尽可能多的数据、获取多种效益。例如，在研制经费极其紧张的情况下，据此原则，大胆将以往的模态、结构力学试验、全箭振动试验、发射场合练的4发火箭合到一发火箭上来完成，这样既达到了用最少的试验件、最少的试验次数和最短的时间完成全部试验的目的，也为国家节省了上亿元的经费，应该说这在长征火箭的研制历史上是罕见的，是研制队伍的一大贡献。此外，还用一发三级火箭连续3次完成动力系统试车后才运回火箭总装车间分解，仅此一举就缩短了近一年的研制时间并节省上亿元的经费。

进入高密度发射阶段后，在原有基础能力水平的基础上，型号通过识别和分析高密度、短周期、快节奏发射的影响因素、存在问题和关键攻关项目，改进了研制生产管理、质量管理、测试发射管理流程和模式，提出了“严抓质量控制关键点，批量化研制生产，并行综合试验及总装测试，出厂质量评审流程优化，两发同时出厂运输，多任务交叉并行测试发射，飞行结果快速分析评估”的并行管理思路并进行实践。a）通过抓产品质量控制关键点，抓技术风险的有效管控，抓问题的彻底解决入手，确保产品交付质量和发射场操作测试质量，满足任务成功前提。b）通过实施组批生产和多任务并行总装出厂，并加以出厂质量流程优化和专列运输资源优化等手段，确保火箭按计划、按要求出厂，满足任务实现前提。c）通过优化测试发射流程和人员动态管理，交叉并行测试发射，提高任务效率，满足快速发射要求。d）通过飞行结果数据快速获取和分析，及时总结评估，为持续快节奏发射提供了技术支撑。通过技术、管理和流程创新，达到了两发火箭同时出厂、同时运输、同时测试、交替发射的目标，满足了持续高密度发射的任务需求。

2.5 推进产品通用化、系列化、组合化和型号去任务化

长三甲系列火箭从方案设计时就始终贯彻了“通用化、系列化、组合化”的设计思想，按照“上改下捆、先改后捆、坚持三化、统筹发展”的思路和发展方向进行研制，使得火箭具有良好的继承性和通用性。“上改”是指在长征三号火箭的基础上进行改进，其实是重新设计，特别是重新研制其三子级；“下捆”是指在火箭的一子级周围捆绑助推器；“先改后捆”就是首先研制作为芯级的长征三号甲，再研制带4个助推器的长征三号乙，最后研制带2个助推器的长征三号丙；“坚持三化”是指这3型火箭的设计必须坚持贯彻通用化、系列化、组合化的方针，以求尽可能确保火箭的可靠性、经济性及研制工作的快捷性；“统筹发展”是指根据需求与实际情况分步实施工程计划。此设计思路与方针使长三甲系列火箭的“三化”程度与产品化程度都较高，也为适应当前的高密度发射奠定了良好基础。

通过研究实践与应用发射，实现通用化、系列化、组合化，具有重大作用与意义。a）火箭运载能力实现了由低到高全面覆盖，可以根据用户或发射市场需要合理安排火箭投标，增强了运载火箭的竞争能力。b）火箭硬件设备通用化，减少了产品的技术和生产状态，可集中人力搞好设计和工艺规范，可集中物力充分做好各类地面试验，提高产品的可靠性。c）火箭通用化、系列化、组合化，可缩短研制周期，易于实现组批投产，同时可减少抽典试验产品，还可实现备份产品多箭滚动使用；此外，地面设备通用，一次投入，多个型号共用，可大大减少研制费用，增强经济性。d）由于火箭设备通用，一旦任务紧急，可以统一调用，快速组合齐套，迅速作出反应，满足市场需要，赢得市场占有率，如期完成任务。

进入高密度发射阶段以后，型号进一步深入推进产品化、去任务化的工作思路，促进研制生产发射效率的提升。通过识别和分析原有运载火箭定制式研制生产管理模式中存在的问题和不足，经过研究和探索，在中国航天领域内首次提出了运载火箭去任务化管理模式并组织实施。a）全面剖析原有的定制式研制生产管理模式存在的问题和不足，针对问题提出解决方案，提出去任务化研制生产管理模式和“单机去型号化、整箭去任务化”的目标（单机去型号化是指单机在CZ-3A、CZ-3B、CZ-3C型号内通用；整箭去任务化是指火箭实施通用化批产，单发火箭完成总装后，可以灵活调整其承担的发射任务）。b）基于现有能力基础，从技术和管理两个方面入手，对去任务化管理模式进行可行性分析并试点实施（助推器、发动机、电气单机等）。c）提出“运载火箭构型统一，系统技术状态固化；通用产品批量投产，特殊产品定制生产；火箭投产明确发次，总装绑定任务属性”的工作思路和详细的技术路线、计划路线，并提出具体的管理办法作为实施保障。按照确立的目标、工作思路和技术路线、计划路线和管理办法分步实施，最后达到“单机去型号化、整箭去任务化”的目标，实现提升运载火箭研制批生产效率以及加强火箭对任务调整适应性的目的。

通过去任务化研究和实施，提高了运载火箭批生产和发射能力，加强了火箭对任务调整的适应性和对市场的反应能力，更好地适应了当前持续高密度发射形势任务需要。a）提出了去任务化管理模式，形成了相应的研制流程、标准规范和管理体系，提高了生产发射能力和对发射任务的适应性，火箭生产发射能力从年均8发提升到了14发的水平，单发火箭的研制周期从原来的3年缩短至1年；截至目前已有4发火箭在原定卫星发射任务时间推迟后直接用于其它卫星发射任务。b）提出了构型统一、技术状态固化和产品成熟度提升等技术管理方法，解决了以往进度紧张和任务推迟后长期搁置等问题，实现了部段级、系统级、整箭级批量生产和任务级替换。c）提出了层次化、梯度化、结构化的计划管理方法，形成了支持批量生产、批量交付的产品计划进度、质量、用户和经费管理方法和流程，提高了批生产效率和研制管理水平。d）提出了航天产品信息二维码管理系统方案，实现了产品信息的自动化采集和管理，提高了生产、贮存、流转、装箭管理和质量状态信息管控水平，确保了研制生产工作的高效运转。

2.6 开展全面风险管理和短线瓶颈管理

以科学有效的方法，对型号研制、批产和发射过程中存在的技术、进度、质量、条件保障、物资、人力资源、关键场地和设备资源、经费、外协控制等各方面风险进行识别和分析，并通过采取有效措施消除和控制风险，从而保证研制生产的顺利进行和高密度发射任务的圆满成功。

在技术风险分析与控制方面，按照“系统策划、识别全面、分析准确、措施有效、风险受控”的原则，成立了风险管理控制组织机构，明确了型号两总系统、各承研承制单位和型号队伍等各级人员的工作职责，为风险分析与控制工作配备必要的资源，并充分发挥专业机构和同行专家的作用，按照策划、识别与评价、应对、监控的步骤，开展各阶段的技术风险分析与控制工作，并在型号研制各阶段迭代进行。高密度发射阶段，重点围绕首飞技术状态更改、工艺技术状态控制、“九新”（新技术、新材料、新工艺、新状态、新环境、新设备、新单位、新岗位、新人员）分析、数据包络分析、质量问题归零和举一反三、预案准备、单点故障模式和关键特性、不可检测项目、测试覆盖性、试验充分性、软件验证、工程大系统间接口协调性和匹配性等方面进行分析和控制。尤其是针对批生产的特点，抓产品质量控制关键点，重点实施Ⅰ、Ⅱ类单点故障模式识别与三类关键特性分析与闭环控制、进行成功子样数据包络线分析，提高量化控制水平，规避型号技术风险。

型号管理风险方面，制定风险管理大纲，明确风险管理工作职责、流程和要求，根据型号年度计划，对可能出现的计划、进度、质量、条件保障、物资、人力资源、关键场地和设备资源、经费、外协控制等各方面风险进行识别和分析，重点针对影响高密度发射任务完成的进度、质量风险和生产短线、瓶颈等方面，提出了相应措施。例如：针对箭体结构件短线问题，采取组批生产、关键工艺攻关、生产流程优化，增加工位、设备和工装，并从人员配置等方面进行合理资源调配等手段，使生产效率和生产能力得到了极大提升。针对三级发动机短线问题，提出并实施了性能校准与喷管延伸段校验试车“二合一”、提高校准试车一次通过率、校准试车后不分解交付技术、抽检试车和校准试车交叉并行模式，缩短研制周期6个月以上。针对每发控制飞行软件需重新设计问题，通过通用化设计，调整了软件结构，针对单发参数，仅修改诸元数据，提高了效率和可靠性。针对测量系统产品短线风险，通过采用双定点、多定点的创新管理模式，减轻了厂家产能与任务要求不匹配的生产配套压力，同时引入了竞争机制，促进了生产效率以及产品质量和可靠性的提升。针对人力资源紧张的问题，提出并实施了总装厂独立测试和数据判读、发射场测试数据远程传输和判读、岗位人员优化等措施，缓解了设计和测试人员紧张的局势。

3 结束语

当前，中国航天发射已经进入高强密度发射常态化阶段。后续，长三甲系列型号将在充分继承前期研制和高密度发射成功经验的基础上，进一步总结提炼高密度发射系统工程管理、目标管理、问题导向管理、项目组合管理、并行工程管理、产品化、通用化、去任务化组批生产和高密度发射流程优化等管理模式和方法，固化管理经验和创新成果，形成管理流程、标准规范和管理体系，全面规范实施，提高型号工作效率。同时，进一步思考和深入研究，充分运用先进理论、先进方法和技术管理手段，深入推进科研生产和质量管理模式和机制体制创新，进一步提高火箭研制生产的数字化、信息化、自动化、智能化水平，提升批产发射能力，推进市场化转型和产业化发展，实现从“保成功、保节点、保增长”向“高质量、高效率、高效益”的转型，为推动航天强国建设、支撑世界一流军队建设作出更大贡献。