赵趄

公共项目当中真正的结构包含了三个方面：一个是展览内外，展览需要诠释跟观众交流，需要通过一些转换，让观众能够了解和认知当代艺术，例如学习工具的开发。第二个是独立策划项目，包括“有间影院”的放映、当代剧场、实验性的表演以及其他的跨媒介合作项目。它衍生出了几个子项目：人民公园、城市实验室、社区艺术节、城市与社区研究等。第三个是观众拓展与研究，这个必须回归到美术馆的公共性。现在中国有一些叫美术馆其实是私人藏家空间，它更像客厅，缺乏公共性，从属性上来说，是缺失的。

我们2年做一次社区艺术节——艺术家进入社区，还有跟观光有轨列车合作，艺术家在城市观光车的四节车厢里进行了创作。“人民公园”是把当代美术馆再往前发展，空间赋权和让渡，1楼的多功能厅和19楼的露台整个让渡出来给其他自我组织和机构，也不仅限于艺术机构，也让民众参与到其中去体验。比如说在门口有爵士乐与社区的音乐团体一起演出，社区居民可以在多功能厅跳广场舞，平常是阅读空间，可以带小孩来看书，吹空调都好。也可以在露台上做瑜伽，还准备在19楼露台开辟一些小土壤种点菜等等。

总体看时代美术馆1年做的事情：主展厅的展览4个，玻璃房项目1-2个，研讨会1次，一路向南1个，榕树头2个，每年至少出版2本书。出版是知识生产有效的方式，所以我们很多研究型的展览都要做出版，公共项目方面我们每年不少于60场。

2013年，时代美术馆发起成立“黄边站当代艺术研究中心”。这个项目开始的时候，是因为我们好像老不做本地艺术家的展览，本地艺术圈有些说法。但所谓的本地在哪里？我们当时讨论的是本地的生态，你如何去看待它？是否要做它？怎么做？但如果不符合定位和线索的话，有时候是互相伤害。我们宁愿转换一个角度，用另外一种方式。所以就邀请了徐坦老师和黄小鹏老师一起创办了“黄边站”。“黄边站”是一个类教育机构，面向毕业后3年至5年还想做当代艺术的艺术家和艺术爱好者，他们在广州缺少一个组织和团体，正好徐坦和黄小鹏有这方面的经验和想法，他们通过一种老师和学生一起聊话题这种方式慢慢成长起来，每年招8个学员左右。现在这群学员开始成长了，去年他们还孵化了一个子项目出来——“上阳台”。这个自我组织對于机构创新还是有借鉴意义的。“上阳台”简单来说，就是十几个艺术家、建筑师，或者对艺术有兴趣的人，想实践想探索想做东西，但钱不够也不一定需要去大的空间、大的机构做，所以他们集体租了一个社区里面的商铺，每个人给的钱很少，可能每个月只需要几百，但他们可以轮流使用那个空间，做自己的项目，也可以一起组合联动来做。他们采用一个在他们看来更民主的方式以及更创造性的形态去组建了“上阳台”这样一个更灵活更活跃的团体。

2018年年底，我们在柏林开了“时代艺术中心（柏林）”。为什么跑到柏林去？当下整个当代艺术的语境已经很不一样，艺术家及艺术创作跟早期的“八五”、“八九”已经是隔代了。越来越平行宇宙的环境下，我们保持的学术独立性如何更进一步地发展和领先呢？抱着这个问题，去年去看卡塞尔文献展的时候，我们顺便在柏林做了些调研。我们认为柏林是目前世界上当代艺术最活跃、最先锋、最实验的一个地方，明显的例子是威尼斯双年展德国馆的金狮奖。德国馆为什么拿金狮奖，因为它的发展已经不一样了，整个是一场表演，而且柏林有很多欧洲知识分子在认真地讨论，这也是中国当代艺术现在所缺失的。我们一直强调的独立的研究性和生产性在柏林表现得更为突出。还有，其实柏林的成本也不高，比北京、上海都低。那既然开分馆，干脆开到柏林，也就是这样做出来了。

“时代艺术中心（柏林）”定位有三方面，一方面我们会把时代美术馆的研究生产带过去，另外一方面会服务在欧洲的中国年轻艺术家，第三方面我们会直接参与到当地的艺术讨论和生产中，由当地的研究者、策展人做展览和活动。我们要进入到最先锋、最活跃的地方，直接参与生产，你来我往的交流已经不够了。

有时候做机构不能仅仅做自己，如果你要让自己鲜活起来，最好参与到生态中，能够把生态带动起来。土壤越丰富，越能支持到自身的发展，也能帮助到更多的人和机构。所以说做机构，不仅需要做好自己，还需要做生态。所以我们积极参与组建了“五行会”，就是5家非营利艺术机构：时代美术馆、博尔赫斯书店艺术机构、录像局、黄边站和观察社。为什么做这个？最初想法很简单，五行缺金要筹钱，陈侗老师发起的倡议，我们正准备做筹款晚宴，他说他也要做不如一起做，所以就一起做了五行会。出发点虽然好像跟最早为了卖楼一样的，但其实没关系，关键是怎么让它发展得更为有价值、有意义。五行会做了3年，除了每年的筹款晚宴，从明年开始将推出五行会自有的项目——艺术家国外驻地项目。这样除了5个机构做自己的事情，五行会也在做事情，而且每年的五行宴在支持五行会的基础上，希望也能支持其他定位、调性相同的非营利机构。

我们最近还发起成立了“南方收藏家联合会”。美术馆有两个原则：一个是不能发生交易，这方面行业认知还很薄弱，到现在还有人来看展览时会问，这件多少钱？其次是美术馆尽量不要出租空间去给别人做展览，除非你能控制它属于你的学术线索和系统。有句话说“病来如山倒，病去如抽丝”，突然租出空间做了一个不一样的东西之后，你的影响、口碑会一下改变，要花更大的时间和成本才能把认知和定位扭转回来。

为什么做“南方收藏家联合会”？是因为我们后面提到的新运营模式，需要找董事资助人，需要找收藏家，但我们发现广州没有多少当代艺术收藏家，虽然有很多岭南画派的、水墨的，但是当代艺术真没几个。还有前面提到的艺术二元价值系统，没有收藏家的话，整个生态缺失了很重要的一块。所以我们需要通过一个平台来进行召集，但这不能在美术馆发生，所以通过南方收藏家联合会，其实是希望它能够做成美术馆支柱的转换平台，藏家多了还可以支持画廊和市场。

回到主题，中国民营美术馆面临的两座大山：独立性和永续性。独立性的问题在哪里？或者说有什么在影响独立性？一方面是公众。这里包括要不要做网红展的讨论。看美术馆的定位是什么，其实像太空拓展一样，总要有科研机构不断地向外拓展，拓展完之后，有些成果慢慢普及、民用、创造经济效益了，还不能停，要继续往前面突破。上完月球还要上火星，所以美术馆应该做的是引领而不是迎合。担任这个角色需要牺牲掉一些东西，机构管理人员特别关心KPI，因为现在很多美术馆会把观众作为一个可量化的考核目标，每次展览到底来了多少人，门票卖了多少？这个比重是需要讨论和评估的。

另外一方面就是意识形态。中国有审查，国外一样会有很多政治正确的问题。例如古根海姆上次做中国当代艺术大展，有几件作品被撤了，因为跟虐待动物有关。这几件作品后来搬到了毕尔巴鄂分馆的时候又能展出。这类问题只有做机构的人才会真正面临，但我觉得更多的是如何去理解、正视和转换。资本的影响最大，不光是影响了独立性，其实是影响了独立性和永续性两个方面，这需要跟资本不断地沟通。资本的成功有它的道理和优势，重要的是达成共识。对美术馆来说，为资本贡献的是超越个人价值的社会价值，越独立价值越大！企业家都很厉害，他们很清楚独立性的价值所在，关键是能够找到跟他沟通的方式，或者找到他需要的点、需要的语境。当然这个没办法说清楚，每个真正的管理者面对的资本都不一样，没有所谓的教条，这个只能具体事情具体解决。

作为机构运营者，可以借鉴现代企业管理的一些经验去解决问题。第一个是通过组织和制度设计，第二个是当一家独大的时候，对于企业与商业来说，必须做分散和制衡的布局和设置。最后一个是要经营自有的生产体系，这个也是蛮重要的，因为在市场中，当你的社会价值越大，资本就会对你越尊重。

时代美术馆的组织架构做了对应的调整，建成相应的学术委员会和董事会，有了制衡，董事会会分散对应的部门就不同职能服务于上面的系统，他们每一个又都是生产型部门。不光展览，公共项目部也生产，运营管理也生产。发展也讲究战略和策略，有很多空间都可以发展。我们在去年还创办了多媒体实验室，其实是顺应了整个社会的发展，就是如何把我们生产的东西通过多媒体方式、更多元的渠道进行镜像分享和再生产。

学术委员会成员要求很简单，一定要跟你的线索相关。不是大牌就好，也不全是做理论的、策展的，需要有不同的身份。学术委员会是3年一换，但不是全换，只是换一两个，可以保持一定的延续性。学术委员会建立的目的就是为了完善美术馆的学术系统。项目评审有项目评审组，项目评审组由5个学术委员，加上各部门主管6个人，总共是11个人，一定是要单数构成。每年大家对所有项目讨论和选择，这样就可以通过制度设計来规避主观意愿，这个对很爱艺术的资本比较有用。

一个美术馆的背后除了组织，还需要有现代企业管理的体制来应付这些干扰。第一点很重要，就是让专业的人干专业的事，作为机构运营者，重点在于平台、资源、财务，你如何去做规划和管理；第二点是通过组织设计，通过管人来管事情，你只要管住目标就可以，不需要参与到具体的细项，不要抢专业同事的事情做，那是添乱。

接下来是关于可持续性的问题。可持续性跟创业一样，最终要盈利，这在创业中叫作盈利模式，在美术馆叫作运营模式。而在企业管理里面有自上而下的顶层设计，为什么要用这种方式？我们做了2年的调研，最开始研究的是美术馆有什么收入来源，先列举出来，统计一下进行分布。公共资源可以拿多少？艺术资源拿多少？或者商品拿多少？但后来发现有问题。尤伦斯是目前中国民营美术馆里面做收入做得最好的，1年的费用，1/4通过筹款晚宴，1/4通过衍生品，1/4通过理事，1/4是尤伦斯自己，现在换了东家。关键是他们每年都会说今年又筹到了多少钱，明年又要筹多少钱……大家知道这个问题在哪儿吗？问题就是每年筹的钱都花掉了，第二年还要再去筹比前年更多的钱，因为要花更多的钱。所以我们反思了这个问题，带着这个问题思考怎么赚钱，回到经济学里的问题：什么最赚钱？……最赚钱的是钱，就是金融。不是说把艺术做成金融，而是把金融做成工具，这样可以解决资本分散化和公共化问题。既然是公共价值的体现，就要把资本变成公共资源，这就是我们实施新运营模式的最核心部分。

我简单说一下区别。我们现在把所有的非捐赠类收入都归在一起，叫经营类收入。比如卖衍生品等，很多人认为卖艺术衍生品能够赚钱来养美术馆，这个有点想多了，要有多少的人流量才能卖这么多衍生品？古根海姆最厉害了，也才占总收入的百分之十几。其次如果卖衍生品能够赚钱，干吗还要在美术馆卖呀，不如自己出去创业啦？这些所有经营收入，每年用掉没有问题，但是，我们所有的捐赠类收入每年都不花，进入“时代美术馆发展专项基金”，它需要每年自己不断地滚动，直到有一天它的投资收益能满足时代美术馆的运营。但这里必须有两个条件：第一个条件是基金累积的期间内需要得到资本的保证，即资本继续保证每年的花费直到目标达成。我们当时做过财务测算，按照8%的投资收益来反推专项基金需要多少钱。所以我们做董事会，而不是理事，因为理事还只是名义上的。按公司的说法其实就是你创业了，但你还需要发给兄弟们，即分给小股东，要把资本分散化。还要进行财务测算——他愿意拿多少钱出来，需要多少董事。我们现在算，需要19个董事，这19个董事的钱大概需要15年，基金就够了。但这笔钱是这19个人平均的，所以它就分散了，而且你是民办非企独立慈善组织的公共独立账户，这个钱谁也动不了，只有美术馆能动，董事会商量，即解决了永续性的问题。

第二个条件就是老板要把平台开放出来，给19个额外新的人跟你一起共享这个东西，这个其实很多馆做不到。所以我们确定了从2017年开始把资本社会化、公共化，真正解决永续性的问题。这条路不容易，从2017年开始，我们馆谈到现在只谈了一个董事，现在第二个已经差不多了。这种方式偏美国模式，欧洲很多还是以国有为主，美国是把真正的藏家变成家族，它更先进一些，或者说这有些像私立学校的模式，我们要找的是校董。

现在回过来总结，我们觉得应该是“以己之矛攻破自己的盾”，必须要用美术馆的核心——“公共性”和“公益性”去解决“独立性”和“持续性”。时代美术馆的定位与使命就是这样。我们希望推动当代艺术的发展，共建具有多元价值的层次与社会文化。对于艺术创新，相对艺术创作，机构创新的机会很大，还有很多空间可以去创造。包括我们的使命、形态、模式、制度、组织、定位、结构，机构运营可以更多地向企业家去学习怎么去创造。民营美术馆依靠的核心关键是什么？美术馆作为一个舞台、一种关系，共同的伙伴在哪里？去哪里找？怎么保持长久关系？创新的可能性在哪里？网络的发展有没有嫁接的可能？行业之外的联动与创新是否有机会？这些是机构运营者应该更多思考的事。

注：本文根据2018年12月27日作者在“广汇大讲堂·第五期”进行的讲座录音整理而成。