有一种声音说，做不做经营型店长没有区别，也没有见到经营型店长，他的收入比我们普通店长有什么样的差异，现在都一样。

其实，这个疑问每个人都有。每个人在下定决心做一件事之前，一定是要进行分析的。那么，到底要不要做经营型店长？

为什么要努力成为经营型店长昵？

赵栋梁

慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。

做生意，它的经营之道有三：业绩之道，利润之道和人气之道。

我们店长和导购的生存靠的是“业绩”，老板的生存靠的是“利润”，而这一切都来自于我们的“人气”。所以，做老板一定要有三个“功夫”，把业绩、利润和人气拿回来。

以前做生意的时候，怎么做业绩？只要有好牌子就有业绩。怎么做利润呢？只要你不打折，少一点费用，你就会有利润。怎么做人气呢？你的店好、导购好、店长好，你就会有人气。

这是以前的生意常识，但现在这个形势已经变了。做业绩的方法，你可以写出上百条，甚至几百条;但是做利润的方法，我们知道几个？

人气，以前是我们的店铺形象和品牌吸引了人气。现在大家都差不多，没什么太大的差异，谁的店都不小。牌子呢？都还可以。这个时候人气靠什么？

因此，作为经营型店长，你要有一种吸引人气的方法。你要站在一个新的立场上，重新审视门店的生意;你要学会做人气，这样才能把业绩和利润都拿回来。

一个店长，会做业绩，很常见，但是能够做到增收扭亏，这样的店长就是经营型店长。顺风使舵在河里划船容易，逆流而上的店长太稀缺了。

我希望大家下定决心做经营型店长，从此站在老板的立场来看待生意，这才是鞋店人气爆棚的根本所在。

未来鞋业零售的三个景象

当前的鞋店经营普遍面临着四大挑战：

门店没客人，怎样提升引流能力？

进店不买货，怎样提高成交率？

他就买一次，怎样提高复购率？

每次买的不多，怎样提高客单价水平？

这看起来让人心里头有一点点发慌，没客人，不买或买一次就不来了，每次买的都不多。这些现象大家都已经深刻地认识到了，那么，根源在哪里？

其实，这主要是门店没有做精细化运营才会产生这样的现象。而门店精细化运营，又是从2019年开始，未来的一个趋势。未来的整个零售会向什么样的方向发展？

今后的15年时间，我看到了三个景象，这三个景象分成了三个阶段。

“有你真好”

第一个景象，我预计在2019年到2024年，这五年的时间，消费者会产生一个新的变化，普遍追求高品质，他们愿意为美好的生活买单，你必须能够拿出有价值的产品才能打动他。这个阶段，日本的7-11给它定义叫做“有你真好”。

现在我们的主力消费群体是“80后”、“90后”，还有“00后”。这些人群的消费特性，是重视品质和服务的差异。这五年的时间，什么样的生意会越做越好？

并不是低价走量，而是低价同时坚持品质第一的。我们的每家门店从订货开始，就要学会选品，严选或者精选。每一款货都有理由，这样才能做出品质。

“近，真方便”

从2025年到2029年，市场的格局还会产生新的变化。当大家都在做品质的时候，这个时候规模就开始重要起来了。所以这五年的时间，先锋型的零售商会密集开店，一个接一个。

因为这个时候中国的老龄化已经开始了，而且现在的年轻人很宅，他不愿意出门。你看现在送快餐，我们都是需要送快餐的人。把快餐送到门口，我们都不愿意下楼去取。现在的人是能省时间就省时间，除非很有必要才愿意出门。老年人岁数越来越大，行动不方便，也不能随便出门，公共场合停车本身就很难，行车也难。

所以在这五年时间，好的企业会开始把门店做的越来越多，做到小区。这个阶段日本的7-11定了一个名称叫做“近，真方便”。

“全渠道”

2030年到2034年，这段时间竞争又产生了变化，有一些企业开始做最后100米的交付，开展线上线下全渠道。在20年之后，做全渠道的成本应该比现在低很多。那个时期销售额大部分是来自于线上就近送货。

有些公司它可以同时发力做这三个阶段，既做品质又密集开店，同时做线上线下，有些公司就需要一步一个脚印。我们的各位店长，你的公司可能是一步一个脚印的，少数公司是同时发力的。但是现在你看看，经营比较好的公司，有哪些公司不是这样做的？

到了这个时代，精细化运营是我们店长必须要掌握的知识。

经营型店长必备的三大营销策略

面临当前这四大挑战，我们怎么解决？只能通过营销策略来解决。既然时代都有这样的发展趋势了，我们必须要把营销策略做好。

顾客第一

这个策略，现在我们充其量只做了一个“高精准度

锁定”——鎖定顾客，这点大家做的不错，但是“打动

人心”和“快速响应”做的都不到位。现在顾客不来，

这实际就是没有“打动人心”。顾客要的东西我们没有，也就无法做到“快速响应”。

品质为根

营销策略里包含会员管理，要求做到对消费者的需求进行掌握，但是我们太主观了。我们想当然地认为顾客需要自己的货品，但实际上现在顾客变了，他只买自己想买的，不买你有的。你有什么对他并不重要。

你的单品能不能做爆？有没有吸引力？你的品质要做背书的。

数据驱动

营销策略里边，产品的陈列展示我们做的还可以，但是对于门店的货品布局，按照货品的等级分类进行布局，卖给不同的人，这点我们还差的很多。门店的销售氛围营造，现在做的也不到位，顾客进店之后我们太急了。

其实，这三大营销策略针对的就是精细化运营。那么，通过营销策略，我们认识到，当前作为经营型店長是时代所需，也是老板的需要，也是你的需要，能做好经营型店长，才能做好精细化的运营，才能解决当前的四大挑战。

至于说营销策略怎么去延伸？仅一篇文章是不够的，但是大家要理解我们面临的问题的根源在哪里。如果不解决精细化运营的问题，你永远会面临这四大挑战。

那么，接下来，我们会涉及到三大营销策略当中的某几个点。关于精细化的运营，我们通过三个角度来进行阐述。

第一个角度是精细化运营的条件下，作为经营型店长，你自己该怎么干活？

第二个是在经营型店长的模式下，你的顾客该怎么管？

第三个作为经营型店长，店员该怎么带。

如何创造一家有活力的门店？

把活干好，你才能创造一家有活力的门店。管好了顾客，你才能拥有他们的忠诚度。带好了店员，团队对你才有信赖。

在零售行业，人是最宝贵的财富，作为店长，更是宝中之宝。我们做店长，怎么样才能干的跟别人不一样？经营最重要的是你了解自己的状态到底是好还是不好。

从做经营型店长的第一天开始，你就要学会一种方法，能够评估自己店铺的状态是否正常。

我们平常做门店管理的时候，习惯了通过销售额来评价自己做的好不好，但这样的考核并不完整。

经营型店长是通过“4+1，，模式来评价自己的店铺状态的。“4”是指销售额、毛利率、毛利额和费用额，“1”是指利润率。

当我们看一家门店的时候，说它好还是不好，要通过哪个角度来评价？

业绩好，毛利率高。

我们知道想提升毛利率，就要控制销售折扣，折扣控制得好，毛利率就高，这时候毛利额就高，费用平稳不会过高过低，我们的利润率就会高。

销售额好，毛利率差，毛利额也不一定低。你卖的多，薄利可以多销，也会赚到毛利额。费用控制得好，利润率还会不错。但是你有一项产生了变化，跟其他健康的门店比也不一样了。

门店的费用偏高，费用额高，门店的毛利额低，门店的利润率差，这些都是你要关注的。通常说来怎么去做？

做毛利额，要学会卖高毛利品，采购是重中之重。

怎么控制费用额？

预算很重要，不能想花就花，该花才花。

利润率怎么控制？

利润率最重要的是要知道底线是多少。

做鞋服生意，一个门店的利润率通常在10%到15%之间，这是个合适的水平。低于10%，这并不正常。所以我们评价门店好和不好的标准，不是—个，是五个。大家要全神贯注地把这五个指标拿出来，去看自己门店现在的状态，对还是不对？

你要学会去解决。前面四项产生问题都有可能影响利润率。但这里边有些东西是根本，要控制得严格一点。什么是根本？毛利率。这个是根本。但是你不应该为了控制毛利率，牺牲你的销售额，这就是道行。

怎么样才能控制好“4+1”的管理模型？

只看统计报表统计数据，实际上是不灵活的。我们缺乏一个整体思维，一个比较完善的方案。我们并不了解一个门店到底应该去检测哪些点，才能发现有问题的地方。我们都是等门店出问题了，再去反着检查，这时已经晚了。刚才那五个指标出现问题的时候，你解决问题的时间已经很少了，我们需要一种方法。

这种方法好在哪？

通过检测几个点（核心监测点），就知道自己有没有问题。在门店的经营当中，要把这些检测点作为日常工作的对象。每日三省，每天三次，对这些点进行检查。就像生产线上的管理员一样，要定时定点对设备进行检查，不能等设备坏了再去修，那就来不及了。等刚才那五个指标出现问题的时候已经来不及了，要防患于未然，这就是精细化运营的关键点。

经营监控仪表盘：掌握每周经营状况，建立假设与实践验证

如果你发现异常，你还要去建立假设，想办法解决，而且不断地验证自己的假设到底合不合适，这就叫“销售管理”。

按照我们现在常规的一个门店，我列出了两个主线，“业绩主线1”和“业绩主线2”。这两个主线分别对应着不同的经营场景。

业绩主线1=客单价x成交单数，针对的是顾客。

业绩主线2=连带率x成交单数x件单价，针对的是我们的导购。

这些点，你要保证一个频率去进行检查。每天三次也好，有些企业它可以做到半小时一次检查，这是运营的信息化。未来规模化发展的时候，可以通过大数据去进行自动检测。门店的管理就像一个发电站一样，你要有一个很大的操控室，这里面有各种仪表，有一些技术人员坐在这仪表前面，通过仪表的读数去判断发电站出没出问题，而不是钻到发电机里面去看。

业绩主线1中“新老占比”，指的就是新老顾客的占比，销售占比和到店的占比，还包括了新老货品的占比。

比如说，当你业绩出现问题的时候，可能是老顾客出现问题了，老顾客买的少，新顾客买的多，那么老顾客为什么买的少？

建立假设，想办法付诸实施。再验证一下你的假设，顾客新增的数量少，所以我们现在的VIP显得没有那么多，影响了业绩。

当然，业绩出现问题，也可能是核心VIP流失大，顾客访问的间隔少，顾客到店停留的时间短，门店的高价格产品少，周边的客群跟货不匹配等原因。

当业绩出现问题的时候，你可以通过主线1进行排查，也要养成习惯，通过监测检测点来判断业绩是否有提升的可能，要进行假设。

业绩主线2，要盯住进店率，试穿和微信成交。当这些检测点出现问题的时候，会影响到成交单数、件单价和连带率。这种恶化是个趋势，一天、两天、三天、四天，有个指标越来越低，它积攒到一定的数量的时候，就会影响到我们的业绩主线了。这就是仪表盘的可贵性所在。

怎么建立仪表盘呢？

这可以通过一套报表，也可以通过一些人统计门店相关日志來进行建立，要记录这些数据。就像电厂里的一些技术员也拿个大本去抄那些数据，我们要看这些，要习惯去看数据发现问题，门店经营数量的发展、销量的发展。

如果销量低，跟它有关的就是动销率、清款率和折扣率。如果这三个指标较低的话，你的售罄率就会变得差，影响门店销量的发展。当门店上了一盘新货，它的动销率不高，清款率也不高，折扣率挺高，售罄率差。这时候你怎么办？

你说我要打折，拉动动销率和清款率，提升售罄率。但是在经营评估指标里边，你的资金回笼就差了，门店的利润就会受到影响。所以，一旦门店出现了动销率和清款率变差，不能随便用折扣率，我们就想是什么导致动销率和清款率差，这时候去检查业绩主线。

新老顾客销售的情况怎么样？近段试穿的情况怎么样？

不仅要把商品的监控加进来，财务也需要进行监控，这是门店的财务指标。财务指标至少要定4个：平衡点控制、利润目标控制、订单回笼控制、收入目标控制。

盈亏平衡点到15号，或者到约定达成日的达成率怎么样？

如果盈亏平衡点到约定时间未达成，检查你的业绩主线，检查结束之后检查什么货品动得差，什么货品折扣低，什么货品售罄差。

利润目标控制，我们都有利润达成的目标值，过了盈亏平衡点，剩下的时间就要赚利润。利润达成水平较差的门店，也就是它的利润增长比较慢。

这样的门店，你要检查它的业绩主线和售罄率，是商品出了问题还是导购出了问题，还是顾客出了问题，或者三者产生了连锁问题。

订单的回笼资金，这也是个监控点，要把店里当前销售的订单，它的回笼时间控制好，或者是百日回笼，或者是四个月回笼，要控制它的回笼时间、回笼率。如果跟售罄率和折扣率有关系，要检查商品经营的指标。

收入的达成，也要进行控制。

如果收入目标差，要检查业绩主线。所以对于一个门店来说，经营型店长，你在进行店铺管理的时候，你要知道管理的重点在哪里，管什么。

除了人之外，经营数据会给我们呈现出来门店的健康状况。

当然，这些数据我不能保证每个门店都有。不过从经营的角度讲，如果公司是有协助部门的，那么商品部会给你提供商品经营数据，财务部会给你提供财务经营数据，而你自己要负责每天门店的业绩，主线的检测点数据的统计。我们可以把自己的重点放在门店经营的这些数据上，控制好自己的检测点，发现问题马上进行假设，付诸实际行动验证。

如果假设失败，再换一个方案。直到检测点的指标状况恢复到正常值，这就是通过数据发现问题、解决问题的道理。

其实，“大数据驱动”现在已经喊得很多了，怎么用大数据驱动？

我们把门店的“仪表盘”都做出来了，你做的很漂亮，就是没顾客。如何解决这个问题呢？

现在这个时代，我们叫做“买方市场时代”，以前是卖方市场，那时候物质匮乏，现在是物质丰富，老百姓有权利决定买谁的，有权利决定买和不买，因为现在应有尽有。怎么样才能赢得消费者，让他到我们店里来？

其实，消费是一场心理战。我们在做门店管理的时候，你对门店周围的消费群体要特别的敏感。在互联网技术还没有普及的时候，7-11已经在使用细分的键盘，这键盘里边用数字标明了年龄。

在收银的时候，要根据目测，或者点按键，就知道这个顾客大体的年龄、收入、喜好等。为什么这么费劲？因为这就叫“了解消费群体”。

经营型店长要读懂顾客忠诚度的秘密

作为店长，你的门店周围350米，徒步五分钟之内，有多少个小区？这个小区是什么类型？比如说高档住宅、普通住宅、公寓、别墅、花园式住宅。周围有没有商户？商户的类型是什么样子的？商户有多少员工？

这些叫做“周边数据”。

把这些数据作为我们的一个资源，能了解你在什么“池塘”里做生意。

你这个小区里边老龄化的人口多不多？双职工家庭多不多？年轻人的比例能有多大？他们是喜欢品质，还是喜欢价格？他们对质量敏不敏感？怎么样才能让人气爆棚呢？

你要对这个地区的消费群体极为地了解，你才能找到他们喜欢的产品和喜欢的方式，把货卖给他们。

门店的周围有没有学校、医院和各种设施？这些设施一般会有一些活动，像学校会有些活动，会有不一样的客流产生。影剧院等娱乐场所，这些设施对我们的采购是有影响的。

长期的数据，像POS的销售数据，可以让我们知道门店缺什么货。什么情况下会有产品滞销，什么类型的产品好销，你的价格组成是什么样子的，什么价格不好卖？

这些数据一定要非常细致地把它读懂。

经营型店长如果对数据不敏感，那跟我们原来的普通型店长就没有什么区别了。

所以，在做门店管控时，当出现客流减少，成交率低，我们能不能了解一下自己是在一个什么样的市场里边？你面对的群体是谁？这个店接下来怎样去把它扭亏为盈？你的出路在哪里？

知己知彼，才能百战百胜。顾客的忠诚度，你需要以品质为根。现在是产品过剩时代，做生意不再是以量来取胜。当然，这句话也不全面，一部分企业还是可以以量取胜。那就某种意义来说，当你的量已经无法让你取得成绩的时候，你就开始想办法用少量、多批次、多样、快速反应来打动人心了。

现在在做销售的时候，有些货不好卖，你是否真正站在顾客的立场去做销售，靠品质来打动人心。

我们在卖货之前，你的心动没动，你先要问自己，慢慢我们会想办法习惯用更少的货来做销售，但是要不断地尝试，要想办法做更多品类的货品，满足不同年龄的消费需求。

怎么样才能做成功？这模式你要走通，你对货的认识很关键。

现在的人，他真的有时间在我们店里去试那么多的衣服，他真愿意花钱去买我们的产品吗？

不会的，只有价值才能打动他，而价值的来源在哪里呢？

价值的来源在于，你是不是对这款货的价值有真正的认识。当货到门店的时候，你要对这款货提出十个问题，这十个问题你都能解答了，你满意了，这款货品的销售就不会是问题了。

在销售之后，如果顾客是带着个性走的，她买了她自己喜欢的产品，回去穿的时候大家也评价好，他就会传播、会转介绍、会分享，顾客就会多起来。

做量的思维和做质的思维是不一样的。

管理要精细。对主款单品进行管理，每一款产品都要打动人心，这就是这个时代。所以你要改变的不是产品，而是改变你的销售方法。

其实，现在每一个品牌的产品都差不多，品质上下不差多少。同等价格水平的品质都在这，关键是你的销售方法也得当。你要学会把产品在合适的地点、合适的时间卖给合适的对象，还要找到他最好的买点。

你对每一款产品都非常在行，所以你的品质来自于你对产品的认识，和你改变了的销售方法。按照时间，把产品做精做透，做出不一样的价值。

产品不好卖，采购是源头。你能不能在采购源头堵住不好卖的产品，不让滞销产品流到你的门店里去，你要了解顾客忠诚度的秘密。

其实，现在的消费者他想要什么？想要多少？他希望买什么样的东西？你是问不出来的，你只能不断地去假设他需要什么。

你可以这样理解，消费者不知道自己想买什么，直到你能拿出一个能够打动他的东西，就跟我们看一个电影一样，打动我了，我就可以传播，然后就有人去接着看，甚至有人二刷、三刷，至于什么能打动消费者，消费者自己也不知道。

现在物质丰富，大家的消费水平越来越高，而且收入越来越高，这个时候为什么有很多的消费者反倒捂住自己的钱袋子不愿意花钱？因为你没有办法吸引他，就像图5一样。

大家愿意为什么买单，是有评分的。大家现在消费的热点在哪里？分越高越是热点，每个人都有自己的消费心理，你要摸透他们。所以你要了解他生活中的不便之处，当地人的喜好，他的兴趣，然后才能在产品的选择上下功夫。

采购再也不是评价历史数据那么简单了，采购需要揣摩人心。你要建立假设，假设他喜欢这样的东西。有一句话说得很好，你要站在消费者的立场去思考和实践。

店铺的顾客忠诚度，既来自于采购，也来自于销售。采购的时候你要本着“顾客第一”的思维来经营采购。不是你喜欢，不是你觉得能卖，是顾客有可能喜欢，顾客有可能买，而这个判断是来自于你对当地人的了解程度上。所以，我们要想办法走出门店，看看这广阔的市场，作为经营型店长，要学会看对手，看周边的人群，要学会看流行趋势。这里边的积累不是一日之功。

改变自己才能赢得生意

每个月末，你要打起十二分精神，要承前启后地部署下个月的目标。我们现在每个月有目标的达成问题，但是达成之后你下一步该怎么干？我整理了一个叫“八步收益创造法”。

第1步在月末的这几天里面，像25号，店长要开始订下个月的业绩目标了，可以结合前面的六期内容，把万能公式法[业绩目标=（费用总额+利润需求）÷（毛利率-提成比例-商场扣点）]拉进来，人效、坪效、还有增长率的预测也拉进来，综合起来做下月的目标。这是第一步。

第2步做目标要带着团队一块做。

有人说，公司已经给目标了。公司给的目标，只是一个原始的目标。时过境迁，计划没有变化快，每个月要对目标进行调整。要根据你当前的温度，根据你当前的营销背景进行目标的变革。所以，每个月带大家一块做目标。

目标做完之后，要开始管理目标的达成进程，这里面要把盈亏平衡点做出来。参照前面几期的内容，盈亏平衡点是由一个时间和一个金额组成的，要公布给大家，要每一位小伙伴知道到哪一天应该卖多少钱才是对的。

第3步要把业绩目标的战术分解出来。

这个月哪一季货销量要做提升，哪季货要把均价拉高，哪季货什么品类的产品要控制它的平均折扣，要把这三个战术分解到货品上。而这些货品的目标分解完之后，每一季货的销售目标，加起来应该就是你的业绩目标。

比如说，现在有春装，有历史库存，有新货，还有冬装，这里边每一盘货它的销售目标加起来应该跟这个月的总业绩目标是一致的。但是每一盤货怎么卖？这是有战术拆解的。这要与团队做出来，明确什么货可以打折，什么货不能打折，什么要卖高价位，哪些销售技术要提高。

第4步要用“仪表盘”把整个月的运行监控起来，要建立衡量系统，用指标进行监控。这些指标要安排给一些小伙伴，我们可以在门店找一两位担任“数字小助手”，就跟陈列助手一样，让他去盯每一天这些指标的变化，有些是有专长的。

第5步要把这个月的目标分解到导购，每个导购的业绩目标分解完毕之后，再给他确定一个提升目标。提升目标可以是连带率、客单价和成交单数，业绩目标再加提升目标，就叫“双标管理法”，从此每周开始统计导购的指标达成情况。

第6步要定期做好销售分析。门店的业绩利润和主力产品要管理好，要不断地做假设，去验证假设，始终保持一定的水平，让你的业绩和利润在合理的方向上发展。

第7步在销售开始的时候，要控制新品的销售速度。根据我们以前讲过的生命周期，开季、季中和季末三个阶段，结合我们讲的“新品畅销十八招”，对单品进行销售控制，把货品卖爆。

第8步要精准补货和订货。涉及到补货的时候，要学会计算，不能想补多少、想补什么尺码就补什么。这个要有计算方式，订货前要做数据准备，你爆品的买货经验，要有文字，要善于记录。

通过这八步，我们已经把前面的六期内容串联起来了，有一些知识，我们做了很细地讲解，希望大家去实践。

“经营型店长”，将会成为一个模式，成为一个知识系统，支撑那些按照非线性、去中心化进行团队组织的公司。他们希望用小团队建立大事业，实现信息共享、目标共享、意识共享，而这个知识系统会引爆未来15年的业绩。

未来的15年，看的是你的服务和产品的品质，看的是你的规模，看的是你的大数据驱动，拼的是人才，拼的是精细化的运营管理技术。所以，在那个时刻，经营型店长会成为企业想要的人才。

我希望大家能够在这条路上一直去奔跑;也希望在奔跑的过程当中，我能一直成为照亮大家的一盏灯，照亮你们前方的路！

关于经营型店长的七次分享，讲到今天就圆满了，谢谢大家。希望大家以后能够共同的学习，共同的成长，再见。