丁林阳 俞越

[摘 要] 近年来，越来越多的律所通过合并、联盟等，不断做大做强。立足于绍兴本地的许多律所发展却迟滞不前，至今没有一家规模大所。笔者从绍兴律师业的现状出发，深刻分析绍兴本地律师事务所存在的问题，并针对这些问题提出建设性的建议，希望通过这些建议为绍兴本地律所的发展提供参考。

[关键词] 律所发展 专业化

中图分类号： D926.5 文献标志码：A

一、绍兴律师业现状

2015年以来，绍兴律师业务收费持续增长，从2015年的5.35亿元，增加到了2018年的7.12亿元，三年平均增长率为11%左右。与此同时，绍兴律师执业机构、执业律师数量也迅速增长，律师事务所从2015年的91家增加到了2018年的108家，执业律师人数从2015年的942名，增加到了2018年的1199名，平均每年增加86名。

在律师收费、律所数量、律师人数持续增长的同时，我们必须看到一个现实，截至目前，绍兴仍然没有产生一家规模大所（规模大所，一般定义为拥有执业律师100人以上，年创收业务量1亿以上），小微律师事务所是我市律师执业机构形式的主体。笔者从神州律师网统计，2019年9月9日，绍兴共有109家律师事务所，注册执业律师（执业律师包括专职律师和兼职律师）最多的是浙江大公律师事务所，拥有57名；其次为浙江越光律所事务所，拥有43名。这两家事务所也被认为是绍兴律所行业的头部律所。109甲律师事务所中有35家律所的注册执业律师数低于（含）6名（其中7家为个人所），占到全市律师事务所数量的32%以上。拥有15名执业律师以下的律师事务所则占据了绝对多数，达到78.9%，拥有16名以上律师的事务所数量仅占到21.1%。

从业务类型来看，除几家头部律师事务所部分从事公司及非诉讼业务外，绝大多数律师事务所仍然以刑事、婚姻家庭、侵权、合同纠纷等传统诉讼业务为准，人员相对比较少，除7家个人所外，合伙所中最常见的人员规模是5～10人。

从专业分工来看，律师绝大部分没有实现专业精分和业务细化，偶尔有个别律师专业从事某一方面业务或者个别律所内部有一定专业、团队分工，但整体来说，绝大多数律所管理粗放，由律师个人自寻业务、各自为战，没有形成专业团队和品牌业务。

从律所内部管理看，由于小微律所内合伙人和律师数量较少，律所日常事务通常由主任直接领导一个内勤人员来完成，内勤人员既要负责日常的案件登记、收发律师费、开具发票等，又要负责传达司法行政部门、法院、检察院文件以及数据统计、报送考核资料等，很少有律所聘请多名专业的律所管理人来分工完成各项工作。

二、存在的问题

1.缺乏准确定位。除了一些中型规模所制定了相应的律所中长期规划，许多小微律所对于将律所办成一个什么样的所，对于市场定位、专业定位、发展思路等，没有长期规划，没有远期目标。

2.缺乏规章制度。律所缺乏基本的规章制度，即使有一些规章制度，也因为没有日常的管理机构而出现落实不到位的情况，很多律所的日常管理由主任负责。

3.缺乏专业特色。小微律所内的律师普遍还是“万精油”律师为多，家事纠纷、普通侵权、刑事辩护、行政维权、合同索赔全部都做，专业特色不明显，小微律所专业人才缺乏，遇到重大疑难复杂案件，竞争力明显不足。

4.缺乏文化建设。除部分律所通过读书会、分享会、论文研讨、案例讨论、党群活动等形式开展律所文化建设外，绝大多数律所没有固定形式的文化建设，导致律师、职员对律所的归属感、忠诚度较低，一旦对分配制度不满意，往往会另起炉灶、自立门户。

5.律师同质化严重。对于大多数小微律所来说，案源不足是面临的主要困难。在低端诉讼业务方面，律师水平都差不多，为了争取到案源，律师往往选择低价竞争，但低价竞争又会导致服务质量得不到保证。

三、对策建议

当前小微律所的数量在绍兴律师事务所中占比较大，这一现状将长期持续，如何在不断摸索中总结出一条适合自身经营的道路值得我们思考。笔者认为，可以从以下几个方面着手。

1.实现精细管理，完善律所制度

虽然小微律所人数较少，但“麻雀虽小、五脏俱全”，律所日常需要处理的事情一样不少，比如財务、行政、业务流程等。“没有规矩不成方圆”，律所应该设置统一的办事流程和制度，以提高律师的办事效率。当然，建章立制只是一个开始，关键在于能否得到切实有效地执行这些制度。目前，绍兴市律协正在大力推进信息化、智能化建设，鼓励各律所安装“律师镖局”软件，不少律所也自行采购了相关的流程管理软件，如“e律师”等。这些新型的工具可以帮助律所实现从粗放式管理到精细化管理。

2.重视分工配合，强化团队协作

在法律服务市场竞争越来越激烈的形势下，分工和团队协作是必然趋势。对律师事务所来说，律所要关注的是如何以合理的方式使现有人才实现分工协作。尤其是小微律师事务所，要充分发挥合伙人的特点，以合伙人作为团队划分的标准。具体来说，可以以合伙人为团队核心，将律所划分为若干个小团队，每个团队以1名合伙人为核心，所内其他律师、律师助理按照个人意愿或专业能力，分别加入各个合伙人的团队。合伙人负责业务开拓、客户洽谈和质量把关，律师负责具体业务的办理，律师助理负责协助律师调查取证、送达文书、协助立案等工作，通过这种模式克服律师单兵作战的弊端。

3.强调能力提升，培养青年律师

目前，越来越多的青年律师加入绍兴律师队伍之中，他们有学历、有理想、有激情。如何将这些优势转化为实实在在的生产力是各个律所主任、合伙人应当关注的问题。法院系统内部培养锻炼青年法官，往往会将大量不同类型的案件交给他们办理，即所谓的“压担子”，资深法官最终负责案件质量的把关，这种“传帮带”制度同样适用于律师行业。虽然可能因为案源的问题，有些青年律师无法得到大量的锻炼机会，所以更要珍惜每一次参与办案机会。当然，现阶段律师能力的比较已经不再局限于办案，更多的是综合能力的比较，比如理论水平、表达能力、逻辑思维能力等。

4.突出核心競争力，选择专业的方向

笔者相信，要不要走专业化之路是每一个律所主任、每一位律师都思考过的问题。因为绍兴法律服务市场的现状，很多律所都放弃了专业化发展道路。但笔者仍然坚持认为应将专业化进行到底，因为专业化是一个律师、一个律所的核心竞争力。很多情况下，专业化并不意味着放弃。比如，可以根据个人的学历背景及兴趣方向，将某一个或者某几个专业领域作为重点，有针对性地开展钻研、积累专业知识，毕竟人的精力是有限的，没有律师可以做到各个方面都非常精通。笔者认为律师应专注于某一类案件，使件件成为精品。

5.塑造良好形象，建设内部文化

文化建设并不仅仅限于精神文化，还包括物质文化。笔者注意到上海很多规模所都有从普通办公楼搬入高档写字楼的经历。高端写字楼当然可以给客户一种天然的信服感，但对于很多小微律所来说，出于成本考虑，并不一定要全盘照搬照抄。但即使是普通的办公室，仍然可以通过合理的布局安排，通过背景墙设计、办公室设计、室内装饰与装潢等小细节来提升形象。塑造良好形象、建设内部文化能够使律师端正职业态度，为有序开展工作创造有利条件，这就是我们经常说的“仪式感”。

6.力求业务提档，实现合并吸收联盟

绍兴律师业务主要集中在传统的三大法律领域，对上市公司IPO、企业并购重组、大型知识产权纠纷等高端领域涉足较少。是绍兴没有这个市场需求吗？并非如此。据不完全统计，绍兴拥有境内外上市企业73家，在全国同类城市中居第三位。很多上市企业把业务交给了上海或者杭州的一些知名律所来处理，绍兴本地律所、律师很少能够参与这些企业的高端业务。客户为什么不找绍兴本地律所来处理这些业务，无外乎是不放心，怕绍兴律师没有经验。这几年，不少知名规模大所纷纷在全国各地开设分所，一些杭州本地大所也通过吸收或者合并的方式在绍兴设立分所，通过总所与分所的紧密合作，以实现业务档次的提升。绍兴的小微律所完全可以试着选择一条适合自己的道路，或背靠大树，或结成同盟，吸收先进的管理经验、经营理念及优秀人才，实现业务扩容、人员扩容。

四、结语

尽管绍兴的律所以小微律所为主，但也有自己的优点，小微律所的大量存在有其合理性和必然性，走专业化、团队化、品牌化之路是律所发展的不二法门。只有在细分市场上占有优势的团队，才能在竞争中取得主动，才能赢得生存发展的机会。希望本文可以给各个律所主任、合伙人以启发，选择出一条适合自己的发展之路。