罗威

自2015年配电网建设改造工程实施以来，老河口公司严格按照上级有关配电网建设改造工作要求，始终坚持高标准，全面加强质量与过程管控，并取得了良好的成效。2016年至2018年十个批次项目，均作为襄阳公司首家单位接受省公司现场验收审计，网改工程管理的规范性、项目实施的精准性（批复工程量与现场实施误差率均未超过1%）以及物资管理的精细性（基本上零结余）等方面均得到审计组高度认可。“贾沟6#台区”“白鹤岗8#台区”等项目先后获得国网公司农网百佳工程称号，“马岗6#台区”施工工艺作为标准在全省得到推广。随着配电网建设改造的不断深入，配电网运行水平同步得到大幅提升，近几年老河口公司低电压和重过载台区数量均为个位数，10千伏线路跳闸率逐年下降超过30%，供电所运维报修量逐年下降超过50%。

我公司在配电网建设中主要做了以下几个方面工作：

一、加强组织领导，筑网改坚实基础

坚持“一把手工程”。老河口公司始终坚持把配电网建设改造当作“一把手工程”来抓，不仅要求网改办每周向一把手及分管领导上报工程进度，亲自协调、督导、解决实际问题，而且每周至少一次深入施工現场，检查督导安全及工艺质量情况。坚持领导包点联系制度，班子成员定期对包点单位中低压项目施工进度、工程质量、整改效果进行检查督导，及时掌握、解决工程中存在的问题与困难，确保工程进度顺利推进。

健全组织机构。老河口公司高度重视网改办组建及日常管理工作，为保持前期配电网规划、项目储备与后期项目实施有效衔接，将网改办挂靠发展建设部，由发展建设部主任兼任网改办主任，主要负责配电网建设改造过程中各方面协调;同时配备一名副主任，专门负责后期项目实施全过程管理。在“三方”项目部建设方面，网改办严格按要求对“三方”项目部规范建设进行指导与监督，明晰各自职责，重点加强与业主项目部联系，共同对施工项目部实施一体化垂直管理，确保项目实施稳步推进。

完善协同机制。为树立网改工程“上下一盘棋”思想，老河口公司从完善协同机制入手，明确各部门工作职责及工作流程，从现场勘察、项目实施、停电计划、物资保障、通道协调、青苗赔偿以及宣传氛围的营造和安全稽查等工作，做到各司其职、环环紧扣、有序运转。促成政府成立由分管市长任组长、由政府相关部门与供电公司主要负责人为成员的配电网建设改造领导小组，不定期召开配电网建设联席会议，及时解决配电网项目选址及现场施工受阻等问题，通过多方联动，有力推动配电网项目建设顺利落地。

二、坚持“三个一”，强网改过程保障

坚持“一条线”贯穿。在项目管理过程中，采用项目初设、施工交底、现场复核、竣工结算均由设计方负责模式，一方面有效缓解施工项目部的管理压力，提高废旧物资、计划执行、资金使用、工艺标准等管理工作;另一方面也提升设计队伍后续项目的设计能力，形成良性循环，有效促进县公司配电网项目的管理能力的不断提升。

坚持“一批人”不变。做到网改办、供电所参与项目管理人员、设计人员、竣工收方验收人员均为同一批人员，且长期不变。确保了项目计划、设计交底、收方结算、现场实用等四方面材料一致。

坚持“一张表”统筹。对物资平衡表从设计之初就进行管控，通过三个环节确保图、物、量严格对应，确保设计规模准确、方案合理、物资动态平衡。一是设计的材料计划表，经“三方”项目部及运维单位审核，重点是施工项目部复核;二是在批复施工材料计划时，严格对照概算材料，对存在差异的要分析原因并制定解决办法，进行工程过程物资动态调控。三是严格三级工程验收（即由施工队参与的施工项目部自验收、设计人员参与的网改办项目结算验收、财务审计人员参与的公司层入账审计验收），确保施工费用结算规范。

三、严格施工管理，竖网改坚强后盾

“四通过”，巩固防线坚守安全。通过工作负责人、安全稽查人员、分片项目经理以及公司管理人员等到岗到位履责，确保现场安全能控;通过人员二维码、现场标准化作业、总分包统一监管等细节的管理，确保现场安全可控;通过生产现场信息管理系统、微信管理平台、短信平台等应用，确保现场安全在控;通过施工交底、工作票审批、停电计划审批等三个环节的现场勘查，确保现场安全预控。

“一带多”，标杆建设引领示范。通过推行典型设计、模板化施工，树标杆台区，以标杆台区引领线路、台区以及接户线工程施工模式统一、整齐划一，确保工程工艺质量。

“N+1”，动态管理激励竞争。为使各参建队伍主动加强施工安全质量管理，提高优胜劣汰竞争意识，公司组织相关部门，结合实际创新推出“N+1”动态管理模式，严格分包队伍评价考核，将工程结算与考核结果相挂钩，并实行末位淘汰机制。

四、严控项目前期，优网改精准投资

做实规划引领。老河口公司积极运用网格化规划方法，实现“一张蓝图”绘到底，公司领导班子亲自参与审核配电网网格化规划，结合政府规划、用户需求，有针对性实施配网规划，主动将规划成果与市政规划对接。后续业扩、迁改及配网项目均按网格规划开展设计工作。

做准项目储备。常态化开展项目立项与设计，建立项目设计与储备审查体系，从项目储备就严格把关，制定合理设计评审流程与时间节点，划分各单位职责，逐步提升项目储备工作效率与精准性。

做强设计支撑。本着“做优做强设计分公司、切实开展实体化运作”工作思路，老河口公司积极通过内部人员调配和一定程度社会化用工聘用，不断充实设计分公司人员力量，让设计人员对电网规划及项目储备起到技术支撑作用，解决电网发展建设管理结构性缺员问题。

老河口公司虽然在配电网建设管理方面取得了一定的成绩，但与省公司的要求还有差距，下一步，我们将认真贯彻落实本次会议精神，加强与兄弟单位交流，相互取长补短，不断总结经验，以更大的信心和决心，进一步提升公司配电网建设改造管理水平，为地方经济服务建设优质配电网.