文/本刊记者 黄柳

在信息化发展之路上，这不是一家后来居上的医院，但却经历了深刻的自我革新，并筹谋未来。

2007年，大连医科大学附属第二医院（以下简称“大医二院”）即建立起集医嘱信息、数字化影像、医生护士工作站等于一体的临床信息系统，并获评全国首批信息化建设示范医院。

“2004年，我硕士毕业来到医院信息科工作时，正值医院更新系统，包含HIS、LIS、PACS等核心业务系统搭建完毕，来自与同一供应商的合作成果，并使用同一数据库。”大医二院信息中心主任孙岩国向《中国医院院长》杂志记者介绍，医院的临床信息系统实现了当时最好状态的互联互通。

这是孙岩国作为医院首席信息官CIO职业生涯的起步环境，从医院当时不足1000张的床位规模及医院信息化行业全景来看，这个开端顺畅而略显挑战不足。

真正的挑战在2013年摆在了他和科室团队面前。这一年，医院新教学病房楼正式建成并投入使用，床位数突破3000张，业务量呈指数级增长……信息化需要做的事情越来越多，当时孙岩国担任信息科副主任，全面主持信息化建设工作。

他用“过山车”来形容当时医院信息科感受到的落差，“以往我们在区域内是领先的，很受认可的；但业务量的快速增长，医院精细化管理提出的要求，让我们切实意识到信息化工作的不足与不匹配。”孙岩国还向记者回忆起在一次系统更新导致急诊失序的应急会议上，医院领导的一番点拨，“医院信息科要懂点管理，还要懂医疗流程、懂交流、懂技术、懂应急以及协调！”正是这句话让孙岩国茅塞顿开，并成为从单一型的技术人员转型复合型管理人才的肇始。

坚守初心 苦练内功 CIO孙岩国的成长记

孙岩国是土生土长的东北人，本科就读于东北大学冶金专业的他，研究生专业选择了关联甚微的计算机系，而后又结缘此前完全陌生的医疗行业，并成长成为大医二院信息中心主任、首席信息官CIO，这番经历在他的描述中既有不走寻常路的色彩，也有着较高的合理性。

“在我本科毕业的年代，新千年伊始，计算机、信息技术就是社会公认的‘好’专业；而研究生毕业后选择到医院信息科，主要原因是作为独子，我有回乡照顾父母的责任，而2004年正值大医二院信息科大规模招聘的时间。”在孙岩国的回顾中，他经历了医院信息系统初步健全的过程，也见证了后来跻身一流、蹄疾步稳的发展时间。在此期间，孙岩国从科室新生力量成长为技术骨干、管理干部、CIO，对医疗流程、医院各科室业务特点、与医护技沟通了解至深；同时，他坚持提升业务能力，2008年，孙岩国通过了系统分析师考试，获评副高职称软件工程师；凭借着对专业的热爱和圈内较好的人缘，业余时间还经常被邀请到大连乃至东北地区其他医院进行技术咨询及系统维护的工作。

孙岩国十分看重在这些不同层级、信息化建设程度不一的医院的兼职经历，他解释道，“每家医院的定位不同，管理者的风格与诉求不同，体现在他们对信息化工作的要求与目标就会有差异；正是在实现不同的目标以及与不同层级、类型的医护群体沟通过程中，可以找到医院信息化工作的终极诉求与平衡点。”

“以医院排行榜上数一数二的医院来说，其信息化目标中的重点应该在科研、教学、远程医疗等方面，吸纳更多患者的成分较低；可对一些区域排名略靠后的医院来说，这却是信息化发力的重点。”这是宏观层面，孙岩国表示，从微观层面，他举例解释，“有科主任说，某项功能在别的医院信息系统早就实现了……但技术上是否应该实现，这需要服从于医院的管理目标，以及是否有利于患者，而不是与其他医院攀比。”

医院信息化助力医院战略目标达成以及更好的医疗质量与患者安全，无疑是信息化工作成功与否的要义，在信息化建设方式层出不穷、日新月异的发展大潮中，这过于朴素的观点也恰恰是坚持了他的初心，也使他所带领的信息化发展始终契合着医院的前进需求，与医院发展共生共荣。

不拼投入 不拼速度 扎实应对挑战

作为一项受信息技术发展推动、起步略晚的工作，各家医院的信息化发展几乎都迈过了一个摸着石头过河的探索过程，观望、对标、模仿，比投入、比速度不失为常态，也在所难免。

大医二院信息化的投入和速度又是怎样的状态，CIO是如何权衡的呢？“在我们医院，即便到了2014年院长明确提出信息化要做精，与业务量、管理目标相匹配的要求时，医院信息化的投入也不及大连任何一家三甲医院的相关投入；医院2015年底做的‘2015-2020五年信息化规划’全部项目的投入预算，不及北京或上海一些高投入医院年预算的1/3。”孙岩国如是介绍。

较低的投入下，信息化工作的现实进展又是怎样的呢？2013年，基于较好的技术基础，大医二院在大连率先迈开移动信息化步伐，第一家开通支付宝、微信等移动平台的预约、挂号与支付，迄今运营良好，流量始终居于大连各大医院首位。

与此同时，以分级诊疗制度建设为目标的医联体、远程医疗等一系列医改举措对信息化提出了新的要求：用最少的投入做最多且必须要做的事情！信息中心“能自己做就自己做了”，包括业务系统的细化与搭建、建立信息集成化平台等。2013年起，平台与业务系统建设以及相互剥离同时进行；建立集成平台，相当于改变以往的信息流向或称“插座模式”，从紧耦合到松耦合，为医疗质量、绩效考核、医改指标等数据上报，包括商保接入等畅通了路径；为未来更好发挥区域医疗中心功能也做好了准备。

五年规划 务实而戒虚 谋定而后动

在此过程中，构建一个与医院规模及未来发展目标相适应的信息化框架，成为大医二院领导班子与信息中心的重点考虑事项。2015年底，这项工作正式提上日程，进入“提方案”的阶段。

经过两轮邀请国家级信息化专家、医院信息以及关联行业的资深专家群策群议，至2016年8月，孙岩国带领信息工作团队最终完成了方案比对与论证，规划方案拟订完成，并经院长办公会和党委工作会议讨论通过，进入实施阶段。

“这不是医院信息化工作的第一份规划方案，但却是讨论时间最长，也集中了最多人关注的一份规划。”孙岩国介绍，尽管横向比对，这份五年规划涉及的信息化资金投入是较低的；但从医院建院以来纵向看，却是有史以来最高的，因此，从院领导到信息中心员工都特别慎重对待。

重能力，求高效，是为孙岩国带领大医二院信息中心前行的“团队经”。

领导班子对信息化建设深切关注，也寄予厚望，孙岩国回忆起在既往工作中的诸多要求，或曰“一系列提问”，“某某软件上线了没有？有没有人用？如果没人用或大部分不用，那这项工作就是没做！这个行不行，目标能不能达成？为什么不能达成？足见，务实、落地既是大医二院的管理风格，也是医院信息化工作的内在气质。上述五年规划也遵循了类似的要求，比如无纸化、智慧医院等，都被列入规划，但“无纸化”的落地时间被设置为2019年秋，距离记者本次采访还有数月达成；智慧医院则更晚一些。

“‘无纸化’落地需要经历一个过程，比如电子病历的无纸化、签名无纸化等需要提前做好。”孙岩国介绍，当前医院信息系统已经做到在产生报告的所有环节都备份生成PDF文档，并存档到病案室数据库，为“无纸化”做充足准备；同时他认为，信息化革新流程，医疗管理需要先行一步，对申请改病历等设置流程并落实为绩效管理，“让医生形成‘无纸化’的习惯。”

智慧医院的创建，孙岩国也有着更加深刻的思考，“‘智慧’、人工智能不是简单的机器人问诊就能代表的，临床决策的AI赋能才是最核心的内容。”在诊疗环节，医院致力的目标是让所有能在线上处理的环节都集中到线上，“比如首诊后的复诊、挂号、支付、检查检验预约、报告领取、住院申请、手术预约等等。”孙岩国表示，互联网医院就是将主要场景互联网化，患者只需要在必要环节来到医院。

信息化实践 匠心不改 行稳致远

保守却务实、扎实地推进五年规划实施，孙岩国介绍，2017年，医院信息化的框架搭建完善并进入一个上佳的运行状态，相比以前，“整个业务架构有了天翻地覆的变化”。

此后至今的两年多时间内，医院信息一方面着手提高子系统间互联互通成熟度，另一方面则结合三甲医院质量管理体系进行质量与安全管理的升级工作。

今年上半年，医院系统互联互通已顺利通过“四甲”评审。孙岩国中肯地评价称，医院集成平台、数据中心的建设，可能在UI、展示层面与其他医院相比显得逊色，但在底层数据整理、架构模型上是比较优化的，因此，HIS产生的数据，通过抽取、建模分析后的结果返回临床，作为决策参考，这一整套流程已经畅通。因此，对临床、医疗管理提出的具体管理目标，比如快速康复ERAS提醒、VTE风险预警等，信息化在较短的时间内就实现了。信息化质量管理持续深化，医院正开展重点病人监控，发挥信息化的优势，尽可能地保障患者安全，当前已经开展了全院患者内分泌指标比如血糖等的风险监控，将病种推开至脑卒中、高血压，均在计划当中。

在运营管理环节，院长驾驶舱、医保实时监控、成本核算等系统先后与业务核心系统接入并实现互联互通，得益于信息化稳定而强大的支撑，医院正实现从粗放式管理向精细化管理、精益化管理的华丽转身。

开放式的团队管理 重能力 求高效

采访中，孙岩国也多次提及大医二院信息中心的团队成长与成效。从医疗小白到医院信息化能手，孙岩国按照自己的成长路径对这支15人的队伍悉心栽培。“不严格要求上下班打卡，但交待的工作必须如期完成。”他介绍，目标导向使得科室成员不得不主动下临床，找资料，找同行与前辈交流，在这个过程中实现了个人能力提升与经验积累。

“现在医院共30多个子系统，科室每人负责2～3个系统的维护且互为备份，‘负责’则代表日常维护、阶段总结、规划拟订等方面。”孙岩国表示，这些工作要以周总结、月总结的方式上报。在日常解决问题中实现“知其然并知其所以然”，实现从流程、全局出发找到问题根源，并提出长效解决方案，团队成员正按照项目经理的方式工作，而不仅仅是技术人员。