□ 代承霞

(长江职业学院，湖北 武汉 430074)

1 引言

物流和供应链是经常被提及的两个概念，两者有着较大差异的同时，也不可忽视地有着密切的联系。供应链管理产生至今已有20年，随着产业技术的创新，产品生命周期不断缩短，消费者个性需求的发展，使企业不得不重新考虑其发展战略，寻求新的降低成本和提高客户服务水平的策略。供应链管理的目标协调整个环节和系统的效益。然而，随着产品生命周期的缩短，企业竞争的加剧，物流企业不断扩展后内外部环境的多变性以及利益点的不一致等，使得供应链的整个流程结构变得复杂。物流管理每个环节都存在着不确定性，导致物流供应链的风险不断加大。本文通过对供应链管理知识的综合运用，着眼于产品质量、服务质量，引出物流公司供应链管理的内生风险。最后，针对物流公司供应链管理的内生风险，提出解决物流公司供应链风险的合理措施。

2 物流公司供应链管理的内生风险

2.1 货物转运模式——生产组织结构风险

供应链强调集成和效率，集成方式可能使运作过程缺乏灵活，若在运作过程的某个点上出现问题，很可能造成整个过程的运转失效，并且难以扭转。营业部只能收货，不可派送，营业部将货物送到派送中心，派送中心又送到转运中心，装运中心再到枢纽，最后到达目的地的派送中心，进行派送。这里就会出现一个明显的问题，派送中心担任了三个职责，收货、转运、派送，一个部门每天的货量很多，还要兼顾每天的收货、转运、派送，也就是不仅要面对转运交接的部门，还要同时面对发货客户、收货客户。这不利于派送中心内部职能的分配和集成管理。

2.2 加盟商的管理——道德风险

供应链作为现代化的管理模式，有优势也存在不足之处，例如，供应链成员间普遍存在信息不对称，各节点部门各司其职，使得某一节点上的部门拥有某种信息的独立占有权，因此其他部门想要获得这些信息，只有取决于该部门的信息共享程度。信息不对称的普遍存在以及供应链系统本身缺乏有效的监控机制，必然会出现某些公司和部门故意隐藏真实信息，甚至发布不实信息，以损害其他部门和公司的利益来达到自身部门利益的目的。

物流公司的加盟商基本是以营业部的形式存在。营业部作为起始部门，往往负责收货端的把关，可许多营业部由于不落实公司标准化管理，不按照时效把货物转运到派送中心，导致货物不能完成次日达目标，更有甚者在利益的诱使下收取拒收品、禁运品，这不利于公司的长期发展，也不利于供应链的扩展。

2.3 收货端的管理——信息风险

信息流在供应链环节成员之间的传递不通畅或者不及时，整个供应链的风险就会有所增加，供应链管理的难度也会上升。物流公司处于这种情况下，发货方不能确定收货方的业务状况，在组织物流运作时只能凭借发货方自身得到的信息进行片面的判断。

物流公司的供应商就是指的收货端，也就是收货部门，是供应链环节容易出问题的地方，由于公司运作模式的限制，比如说，营业部只能收货和中转货物，不能派送货物。因此有的客户在填写运单时，填写的收货地址是不能上门自提的，而顾客当然不知道哪个地方可以自提，哪些地区自提不了，最后使得客户拿不到自己的货物，这就是收货端出了问题。

2.4 库存管理——库存风险

物流公司的库存水平反应了业务的活跃程度。但是与此同时也是对于公司内部有限资源的占用，增加了公司的成本和管理风险。想要减少公司的库存成本，同时保证服务质量，必须对库存进行优化和设计，包括了库存的数量是多少，库存的货物归类方式等等，以此来减低库存风险。但是，有的时候，由于公司和部门对客户的的要求不能充分发掘，配送的进度会大打折扣等，使得收货商的收货时间不能确定，使得库存风险和管理成本的上升。

在供应链管理之中，库存的标准化是很重要的，由于卸车进仓库时，没有按标准、按票数分类摆放货物，很容易导致多货、少货、落货，还有货物破损。这便是在收货端，常常引起客户不满意的重要原因，这是物流公司应该重点解决的问题。

2.5 “产品质量”和“服务质量”的风险

2.5.1 物流企业产品质量风险

货物破损或丢失是客户反映的比较多的问题，往往导致这个情况的原因是出现在仓库环节，每天货量很大，交接单到达中间部门后，部门难以及时清点货物，便入库确认，或者是卸货时不按照仓库标准化流程进行货物分类摆放，导致不同的货物混淆。这样不仅仅容易导致易碎货物破损，还会导致装车时出错。因此，物流公司的供应链管理，最重要的还是应该在中转和仓储环节下功夫。

2.5.2 物流公司的服务质量风险

物流公司拥有服务质量标准体系，但还不完善，比如服务意识不应该只是包括以顾客为中心，还应该关注服务员工，使员工得到激励；服务意识也没有贯彻到运营上来，比如很多部门装卸车和仓储环节的货物混乱问题也没有杜绝。

3 物流公司供应链管理内生风险的对策

3.1 货物转运新模式

由于物流公司现有的线性的货物转运模式，导致了派送中心职责过多(要兼顾收货、转运、发货三个职责)，同时不得不采用增加派送中心这样治标不治本的现象。本文针对这些问题提出了一种货物转运新模式，运作流程图如图1所示。

图1 货物转运新模式图

新模式采用集中接送货，即在若干营业部周围建立一个集中接送货中心，这个集中接送货中心专门向转运中心进行中转，这样就分担了现有的派送中心收货、转运的职能，同时不会造成其它部门的职责增加。如图1，派送中心就成了真正的派送中心，只负责派送，不用中转和收货；只需要面对收货客户，不需要面对发货客户。这样，降低了派送中心的工作量，减少了供应链环节上的差错率；同时可以精简过多的派送中心，降低了供应链环节上的成本。

3.2 加盟商的管理策略

针对物流有限公司加盟商服务意识不到位，“产品质量”不符合标准等现象。物流公司首先应该选择合适的加盟商，选择加盟商首先要判断其个体零担物流的实力，是否在周围的市场口碑好，时效和破损丢失率是否合格。同时，对每一个加盟商进行培训，向他们传达物流公司的产品质量意识和服务理念，把公司的战略意识深入到加盟商的文化中，建立有效的收入分配制度和绩效激励制度，甚至可以用合同约束其行为，以此保证公司整体利益和供应链整体环节的高效。

3.3 收货端的标准

针对收货端出现的问题，首先物流公司应该在员工之间进行专业培训，让他们了解到分公司网点的分布情况，同时在系统的设置上采用目的站纠错的功能，例如不能自提的目的站，应该有所提示，而不是以前一样，出现一个笼统的、范围过大的目的站。对于信息不对称的处理，应该在系统中把收货站和目的站的部门联系起来，物流公司应该利用如今大数据时代的便利，进行各部门之间的信息共享和信息查询。

3.4 合理的库存管理

如何做到合理的库存管理，还是要从人入手，首先，对员工进行周期性培训，加强标准化意识；其次，公司领导可以不定时暗访；同时，可以在公司设置库存管理员，采用轮流值班的方式，责任落实到人。对于库存标准，应该明确具体，例如，按照包装类型分类摆放，按照货物类型分类摆放，分派送和中转类型分类摆放都可以。

3.5 建立合理的服务质量标准体系

建立合理的服务质量标准体系，要“关注顾客的要求”和“实事求是为根本”，通过运用科学的工具和方法总结每一个重复工作所花费的时间成本和资源，建立服务标准，同时督促员工时时刻刻认真遵守实施，提高服务工作质量，让顾客感受到物流公司的服务水平和质量。

想要减少客户对物流服务的戒心，公开性的物流服务过程是必不可少的，通过一系列合理完善的标准约束员工的服务行为，加强公司的监督和控制管理。物流企业建立服务质量标准体系之前，首先需要找出会影响到服务水平的一些细节元素，在发生风险之前做出及时的反应和规避行为，把影响服务水平的因素及时掐灭，并控制服务水平和质量。其次，要注意过程中的干预，在服务正在进行的时候必须有人或者部门来督导，对未达到要求的员工和分公司，要立即处理，随时随地控制服务的水平和质量。最后，加强事后的关注，建立健全的回馈程序，以及有效的主动修正，主动完善制度，并在服务结束后通过服务的成效考核，激励物流员工把服务意识作为工作本能。