刘欣

[摘 要]本文针对特定研究所知识型员工现状，在充分调研的基础上，结合员工的职业发展规划，综合运用多种绩效考核方法建立员工绩效考核指标体系，通过设置经济效益维、外部客户维、内部流程维和学习创新维4个维度的KPI，实现对员工的立体考核，从而提高工作效率，优化人员配置。

[关键词]绩效考核体系;指标体系;平衡计分卡

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.14.046

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2019）14-00-02

1     知识型员工绩效考核体系设计的概述

1.1   理论基础

现阶段，纵观国内外，专业学者将绩效考核的定义大致分为两个方面。一方面，一些科学家注重结果，国外专家Bernardin就曾在其撰写的名为《绩效考核：员工工作行为的评估》一文中表达其对绩效的理解，他认为绩效同一个组织的战略方向、消费者满意度和投资关系息息相关，是组织管理活动过程的工作结果。另一方面，一些科学家则认为绩效是一种行为过程，Campbell等知名专家在《绩效理论》中明确定义，所谓的绩效本身就是行为活动，能够充分体现人们在实践中的表现。我国相关领域专家认为绩效指具备相应工作能力或潜能的组织职员在所在岗位工作、承担责任过程中所付出的劳动和获得的成果。笔者综合以上观点以及相关资料将绩效定义为既包含组织员工在劳动过程中获得的工作成果，也包括员工在劳动、行为过程中所体现的工作行为。

知名专家Robert B.Maddur认为绩效评估实际上为任务分配者和实施者创造了彼此交流、沟通的契机，这一契机既不是两者之间的冲突根源，也不是多余的社交应酬，而是促进两个拥有共同目标的个体沟通的亲密关系。还有人认为绩效考核是帮助组织管理人员定期对所管员工进行专业评估、判断公正有效的决策手段。我国有专家学者认为，绩效考核能够有效、客观地评价组织员工在其工作岗位中实际完成任务的程度，并以此作为依据提供给组织人力资源部，从而定期、透明、科学地判断组织员工的工作能力。

1.2   考核现状

目前，研发部门是整个研究所研发业务的核心，也是研发人员的直接管理组织，其绩效考核情况直接关系员工工作效率、部门工作业绩以及是否能够实现研究所的战略目标。但是，由于研发部门经过多轮调整，目前还未形成正式的绩效考核体系制度，整个绩效考核工作主要被动围绕绩效考评进行，造成绩效考核困境的主要成因如下。

1.2.1   对现代绩效考核体系理念认识不足

绩效考核是我国现代组织进行人员有效管理的主要方式和实施工具。目前，研究所的管理人员以及研究所的全体员工缺少相关绩效考核知识和这一方面的相关培训，且绩效考评指标及考评过程不规范，缺少关于考核的相关专业知识，制度制定者并没有将考核制度同职员相关利益和个人发展相挂钩，如薪酬、岗位变动等，导致最终考核制度不合理，缺少沟通和反馈机制，最终使考核制度如纸上谈兵，重于形式，形同虚设。

1.2.2   知识型员工特点不利于较量化的绩效考核

知识型员工劳动过程难以监控，专业技能难以替代，自我定位需求层次较高，注重自我价值实现，在意公平公正的环境，不满足于一般的重复性工作，热爱具有挑战性、创造性的工作任务，期望得到满意的工作成果。

1.2.3   绩效考核标体系不健全

一方面，绩效考核标准不具体，对研发人员来说，很难定量描述绩效目标;另一方面，绩效考核指标有待完善，考核内容与部门战略脱节、确定绩效考评指标缺乏科学性，绩效考核体系涉及的工作主要侧重于绩效考核和应用，缺乏对绩效考核的计划、辅导以及反馈环节。

2     绩效考核体系的设计方法

基于知识型员工的特点，企业应结合部门现实情况，针对绩效考核过程中的问题及成因，规范绩效考核体系化工作中的各个流程和环节，总体思路为“避免直接对知识型员工开展量化的绩效考核，在保证部门绩效有效分解到研究室的前提下，以研究室组织绩效考核+员工PBC考核相结合的方式，通过组织绩效和个人绩效映射，达到对员工绩效的传导目的，加强对绩效考核结果应用，进而保证组织绩效有效完成”，具体方法如下。

（1）分解部门发展战略目标，形成研发部门内控的绩效考核指标，并借此配合相关机关完成《研发部门年度考核任务书》。研发部门只有率先制定自身的绩效考核指标，支撑机关下达即符合所发展战略又符合研发部门自身规划发展，且制定实际科学可行的绩效目标，才能在后续执行过程中持续改进。

（2）针对绩效传导不到位，绩效考核指标、标准不合理的问题，企业应构建研发部门绩效考核目标层级体系，建立部门级内控指标、研究室级组织绩效指标以及岗位级考核指标。研究所原有的绩效考核体系，并没有将各研发部门绩效有效地传递到部门内部各员工，即绩效考评指标并没有形成一个有机链条。在新的绩效考核体系中，企业必须逐层分解研发部门、研究室及员工绩效，完成组织理念同实践统一。这将会带来压力和动力并存，从而增加组织整体的工作效率，快速完成战略目标，并有效解决了各部门绩效脱轨的现状，建立绩效考核体系工作的PDCA循环。

（3）针对员工级考核，企业应结合对岗位工作分析和职责梳理以及研究室組织绩效的要求，选取最核心且便于评估的指标。工作分析指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，通过系统进行全面收集。工作分析不仅涉及每一组织职员的利益，而且对组织管理人员实施考核起到举足轻重的作用，同时，工作分析直接关系到绩效指标的筛选和过滤。研发部门在进行员工绩效考核之前应先梳理各岗位的岗位职责，形成岗位说明书，为绩效结果提供依据，比如职员薪酬发放、职员个人培养与发掘等。

（4）建立包含绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评价和绩效反馈与改善4个环节的封闭管理流程。研发部门的管理人员，如果缺乏对整体工作的统筹能力和计划能力，就会造成事倍功半的局面，同时不利于组织职员的日常工作，降低管理人员在组织的威信，打消全体职员的工作积极性。相反，若管理人员能够被管理职员就工作目标及任务达成共识，将会使上下级之间更加明确各自的工作分工和绩效要求，进而实现组织绩效考核系统的公平和公正。绩效考核这一组织管理核心环节的最终目标是提高组织整体工作效率，而有效及时的绩效沟通则是实现最终目标的必经之路，这就要求组织各员工不仅要将目光放在最终的绩效结果上，还要将整个考核过程中认为的缺陷和不足及时反馈给上级管理人员，通过这一反馈机制不断完善现有绩效考核系统。因此，研究所在完善绩效考核系统时，要实现绩效考核闭环结构。

（5）重视员工个人成长和职业发展，并将其与研究所绩效考核体系有机结合起来。企业之所以注重组织职员的个人职业道路统筹和自身培养的原因，是因为现阶段组织间的竞争是人才的竞争，培养和留住优秀专业人才是各组织人力资源管理的主流任务。优秀的专业人才往往具有以下几个特点：①对自身职业道路具有更高的要求;②自主性和个人意愿更加强烈;③对绩效考核的科学性、合理性、层次性要求更高。这些都督促着组织要加大对组织职员的财力投入和培养力度，要求企业尽快建立完善、科学的人才培养体制，为组织职员创造再学习、提升专业技能的机会，从而使其具备更高的能力。

3     设计绩效考核指标

企业可以采用战略目标地图的方法对研发部门的战略目标进行分解。所谓的目标地图即通过采用平衡计分卡方法将一定时间区域内的战略任务化整为零，分解成可量化的子任务，同时各子任务之间存在合理的逻辑关系。建立目标地图是分解、落实研发部门战略目标的首要步骤。建立目标地图的主要流程是：首先，建立符合期间经营发展目标的财务指标，这也是研究所对研发部门最核心的考核目标;其次，建立体现顾客价值主张的服务指标;再次，找出实现财务指标和服务指标的方法、流程和内部核心活动，从而设置内部流程指标;最后，设置员工学习与成长指标。

3.1   建立财务层面指标

由于研究所的特殊性质，使其不仅要实现经济效益，还要注重社会效益。经济效益包括新签合同额及增长率、收款总额及增长率、内部毛利总额及增长率、人均毛利率及增长率等指标。

3.2   建立客户层面指标

对于研发部门来说，市场占有率和应收账款周转率是最核心的兩个客户层面指标。对于研究所来说，由于市场信息不透明，市场占有率不好评估，因此，对其进行分解，分为“老客户销售增长率”“新客户销售占比”两个指标进行评估。

3.3   建立内部流程层面指标

在内部流程层面，研发部门应该通过进一步规范组织管理及研发流程，提高产品的核心竞争力，从而加强客户关系管理、加强售后服务、加强产品质量管理、加强项目计划管理、做好产品成本控制，进而提高人均工作效率。

3.4   建立学习与创新层面指标

要实现整个研发部门的战略目标，就需要有一只强大的研发队伍，研发出适应用户多种需求的新产品。形成和保持这些能力，需要研发部门做好员工人力资源管理，特别是员工的激励和考评、人员招聘以及培养工作;需要团队保持旺盛的创新能力并应用在实际产品和项目中去。

4     绩效考核分析与讨论

企业在设置绩效考核指标体系后，关键在于落地实施，需要配合相关管理措施改革顺利推进。笔者所在单位在确立绩效考核指标后，通过分析每项KPI指标对绩效目标的影响程度，确定KPI指标的权重，使KPI指标真正起到指导各部门各岗位完成绩效目标的作用。

5     结 语

本文通过研究特定单位的知识型员工绩效考核情况，阐述知识型员工绩效考核面临的主要问题，重点介绍了知识型员工的绩效考核指标设计，并对实施过程中存在的典型问题进行分析。最后根据分析结果，综合应用绩效考核理论方法，结合单位知识型员工工作特点，对现有考核体系进行改进研究和改进。绩效考核体系改进研究是一个系统复杂的工程，且绩效考核体系的实施运作从幼稚到成熟，需要很长一段时间来改善和提高。本文由于时间及篇幅等诸多限制，未能针对部门管理人员的绩效考核进行改进，也未能进一步探索研究所绩效考核体系的改进工作，对科研人员PBC考核进一步细化工作还有待开展。