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集团企业如何推进业财融合

2019-08-26黄树豪

今日财富 2019年22期
关键词:业财财务融合

黄树豪

知识经济飞速发展背景下,集团企业内部管理中对于信息技术的应用越发广泛,如何借助信息技术来实现业财融合,成为企业关注的一个核心问题。新的时代背景下,业财融合可以说是企业发展的一种必然趋势,而想要将业财融合的作用切实发挥出来,集团企业需要立足自身发展状况,采取有效的措施推动业财融合的顺利进行。

一、业财融合概述

业财融合简单来讲,就是业务与财务的融合,要求财务管理人员能够在开展相关管理工作的过程中,从企业自身的发展需求出发,借助财务核算管理,对各类资源进行优化配置。而通过财务、业务和监督的深度融合,企业的财务管理工作可以在经营管理、内部控制的方方面面得到有效渗透,将传统的粗放式管理模式转化为精细化管理,提升综合管理水平,同时也能够促进企业长远发展战略目标的实现。

业财融合的内容体现在几个方面:一是财务分析。企业财务部门需要加强与业务部门的联合,依照业务部门提供的数据信息,开展必要的分析,借助统计思想来保证分析结果的准确性。同时,应该重视与精算人员的合作交流,确保得到的结论能够在企业中得到共享,将其作用切实发挥出来。二是资源整合。企业应该对自身的财务资源进行整合,做好资源的合理调动,依照财务状况分析来对自身的生产成本和产品价格进行调整,提高客户满意度。在条件允许的情况下,还应该通过人力资源的优化配置,将人力资源转移到关键岗位,将其优势尽可能发挥出来。三是风险防控。在进行业财融合的过程中,应该做好必要的风险防控工作,依照业财融合模式下获取的数据和经验,降低经济损失,提升风险防控能力,对责任进行明确,将企业可能面临的资产损失以及破产风险降到最低。

二、集团企业业财融合现状

(一)重视不足

新的发展环境下,业财融合是企业经营管理的一种必然趋势,但是从实际情况分析,很多集团企业并没有充分重视业财融合,导致业财融合的程度较低。例如,部分集团企业在发展中虽然就业财融合进行了尝试,但是因为缺乏整体性规划,并没有能够取得预期效果,而且集团企业管理层缺乏对于业财融合的有效认识,在进行经营管理的过程中,存在为了短期利益而无视业财融合的行为。部分集团企业在自身管理制度体系的建设方面略有不足,一些具体的内控活动无法顺利实施,公司内部管理体系中传统管理理念和管理方法长期存在,导致业财融合无法得到良好的环境支持。

(二)目标偏离

从集团企业的业务实施情况分析,不同的部门会负责不同业务,而公司内部各部门一般都会制定切合自身实际的工作计划,在开展相关业务的过程中,需要确保计划的有效实施,同时确保部门业务的开展情况能够与相应的绩效评价标准吻合。而不少集团企业在开展既定业务,或者达成既定业务目标的过程中,往往会忽视对于成本及费用的有效管控,这也使得业务活动的开展存在很大局限性。财务管理活动中,成本控制通常被认为是第一目标,主要是利用财务管理活动开展资源配置。从这个角度分析,集团企业业务目标和财务目标存在比较严重的背离现象,在无法统一目标的情况下,即便能够实施业财融合,也只能停留在一个较为浅显的层次。

(三)人才缺失

高素质专业化的人才是保证业财融合顺利展开的关键,而当前不少集团企业在开展业财融合的过程中,都存在专业人才缺失的问题,导致很多具体的业财融合工作都无法取得预期效果。部分集团企业虽然认识到了业财融合的重要性,也在不断进行相关尝试,但是始终无法将现有的资源转化为成果,剔除一般性因素,专业人才的缺乏是主要原因。从基本概念可以明确,业财融合并非简单的将业务和财务融合在一起,还需要考虑很多的影响因素,如果没有专业的业财融合人才队伍,在面对新的发展环境时,集团企业很难做好业财融合的相关活动,也无法对存在的问题进行及时发现和解决。

(四)支撑不足

集团企业在对业财融合相关事项进行处理的过程中,缺乏先进的系统平台,影响了业财融合的效率和进程。虽然面对信息化背景,集团企业也已经开始在业务活动及财务管理活动中使用信息化技术,但是与业财融合直接相关的信息系统并没有得到有效运用,导致其系统支撑性不足,在开展业财融合的过程中,依然需要依靠传统的模式和方法,业务流程与财务流程没有能够得到有效整合,甚至于欠缺专业化的管理会计体系作为支撑,在这种情况下,集团企业想要在业财融合方面取得突破,难度较大。

三、集团企业推进业财融合的策略

由于财务管理观念的转变,财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督,已经从价值角度对前台业务事前预测,计算业务活动的绩效,并把这些重要的信息反馈到具体业务人员,从而为其行动提供参考,扮演了策略咨询专家的角色。针对集团企业在推进业财融合存在的问题,提出以下应对策略:

(一)优化内部环境

集团企业在开展业财融合的过程中,需要先对公司内部环境进行优化,考虑到经营规模巨大,管理层需要高度重视业财融合相关活动的展开。而随着核心管理层对业财融合重视程度的增长,業务部门和财务部门也会更加重视业财融合工作,继而积极参与到相关活动中。同时,集团企业必须立足自身的业务互动开展情况和经营管理状况,确立相应的业财融合制度,由管理层牵头,成立专门的业财融合领导小组,负责业财融合相关的活动。在确立好基本制度后,集团企业还应该确保制度的有效落实,要求相关部门严格依照制度的要求,开展业财融合活动,营造出有利于业财融合的内部环境。

(二)统一融合目标

集团企业在推进业财融合的过程中,应该强调业务目标与财务目标的融合,促进业财融合程度的持续深化。集团企业开展经营管理的重要目的是获取利益,面对新的发展环境,应该推动业务活动与财务活动流程的融合,在达成长效发展目标和既定经营发展目标的前提下,实现业务与财务目标的融合统一。例如,集团企业可以在每年年初,确立好相应的业务目标和财务目标,制定完善的业财融合方案,确保其能够对相关活动的开展产生积极影响,强化业务活动和财务活动的内在联系。以成本控制理念为支撑,集团企业业财融合应该将成本管控作为一般性参考指标,在开展相关活动的过程中,始终关注资源及成本消耗的控制,通过流程融合及制度衔接来推动业财融合的深化。

(三)注重人才培养

业财融合本身属于一种比较新颖的观念,很多财务管理人员对于其并没有足够深入的认识,也就无法保证业财融合的顺利实施。对此,集团企业应该做好业财融合专业人才的培养工作,定期就业务部门及财务部门的工作人员进行培训,强化其业财融合活动实施能力,同时还应该重视业财融合专业团队建设,将业财融合的相关事项交给专业团队负责,通过这样的方式,能够减轻业财融合对于既定业务的影响,提升业财融合相关事项处理的有效性。

(四)完善信息系统

随着大数据、互联网等信息技术的发展,使得越来越多的集团企业开始运用信息技术进行经营管理。面对业财融合发展的大趋势,集团企业应该做好业财融合信息系统的构建,借助信息技术的优势推动业财融合活动的顺利开展。例如,集团企业可以加强与信息技术公司的合作,量身定做业财融合一体化管理系统,强化业务活动与财务活动之间的数据联系,支持业财融合的各种尝试,深化业财融合程度,将业财融合的积极性切实发挥出来。

四、结语

总而言之,业财融合是集团企业发展中的一种必然趋势,需要得到管理层的重视,落实业财融合相关责任,就其融合过程中存在的阻碍性因素以及相关问题进行解决。必须明确,业财融合的深化是一个长期的过程,不可能一蹴而就,因此其相关问题的解决同样需要一定的时间周期,要求集团企业必须将业财融合作为一项常态性工作,立足自身实际情况,不断获取相应的业财融合成果,借助业财融合实现自身的长远稳定发展。(作者单位:深圳市盐田港集团有限公司)

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