孙彦军

摘 要：油气施工企业是一种劳动密集型产业，操作技能人员占企业总人数70%左右，操作技能人员的技能和素质影响着工程生产力及质量，而操作技能人员队伍建设就成为油气施工企业快速发展的重要因素。目前各油气施工企业在操作技能人员队伍建设中还存在诸多需要解决问题，为此，本文通过论述油气施工企业操作技能人员队伍现状、存在问题，提出下步措施，借以达到人才强企的目的。

关键词：油气施工；技能人才；队伍建设

近年来，油气施工企业均在大力实施经营转型战略，各企业向高精尖、EPC总承包方向发展，但同时，员工队伍建设与公司快速发展不相适应的矛盾逐步突显，尤其是操作人员队伍建设，离建设国际化工程总承包企业的要求还存在较大差距。现就根据某油气企业现状进行分析，该企业现有操作技能人员2948人，从技能等级上看，从技能等级上看，初级工、无技能等级人员占19%，比重偏大；技师、高级技师等高技能人员比较少，只占4%。从年龄结构看，操作岗人员平均年龄42岁，逐步呈老龄化。 按文化程度划分，文化程度主要集中在高中（技校）层面，初中及以下的低学历人员占比34%，比重偏高。从这些数据可以看出，该企业操作技能人员老龄化，学历低，队伍整体素质偏低，高技能人才缺乏，加强操作技能人员队伍建设，已成为该企业面临的首要和突出问题。

1 操作技能人员队伍存在的问题

1.1 快速发展与总量控制的矛盾突出

近年来，因严格实施用工总量控制，保持用工规模不扩大的前提下发展，对新增人员实施总量控制，新增人员向管理和专业人员倾斜，而操作技能人员总量控制和新增来源不足，造成新增操作技能人员无论从数量还是质量都无法满足企业快速发展的需求。

1.2 技能人才队伍建设不力，结构性矛盾突出

因员工队伍年龄结构趋于老化，部分员工因身体等原因不再适应一线岗位，逐步转岗，新增技能人员来源不足，培养周期长等原因，关键技能工种人员捉襟见肘，出现断层，操作技能队伍结构性矛盾逐步突显。

1.3 人员结构复杂，凝聚力和战斗力不强

因受国家法律和国企用工政策约束，均采用劳务派遣方式引进技能操作人员，由于用工性质不同，部分员工有盲目的优越感，不积极钻业务，练技能，在现场动口不动手，当起“翘脚老板”，造成自有队伍的技能水平不断下滑。劳务人员虽然年轻有活力，技能水平尚可，但是归属感不强，思想上没有长远发展的目标，往往以短期经济利益为目的。部分劳务人员禁不起个别私企的高薪诱惑，技能成熟后，选择离开或消极怠工。

1.4 激励政策不灵活，不能充分发掘队伍潜力

企业的激励制度和分配政策，不细致，不灵活，不能充分激发队伍活力。在工资、奖金分配上，“大锅饭”现象依然存在，对公司关键艰苦岗位倾斜力度不够，不利于激发员工的工作积极性。

1.5 技能人才培训培养不力，总体技能水平下滑

工学矛盾突出，培训效果也不理想，员工参加培训比较被动，多数不愿意参加培训。究其原因：首先是由于培训结果未与上岗、岗位晋级、薪酬分配等挂钩；培训取证与项目现场待遇无关，一专多能的复合型操作人员干得多，拿不多，待遇差距不大，多参加培训反而影响项目待遇，所以造成员工培训多技能多取证的积极性不高，甚至不愿意参加培训。其次是培训管理，企业不够重视，培训计划没有按需制定，计划制定后没有认真组织实施，培训后没有认真进行培训评估总结，基本应付了事。另外培训课件开发、更新不够。课件是培训的基础，公司的技能培训课件不系统，更新不快，跟不上实际工作的需要。

2 进一步加强公司技能人才队伍建设的目标及措施

2.1 推进规范管理力度，严格自有队伍管理

规范队伍管理，挖掘自身潜力，严格控制人员转岗，确保核心施工队伍技术力量，禁止随意将操作技能人员转岗至管理后辅岗位。优化岗位设置，适当减少后辅人员岗位设置，按照“保障一线，紧控二线，压缩三线”的原则，统筹规划岗位设置，树立正確的用人需求导向。树立企业操作技能队伍建设一盘棋，牵一发而动全身的思想，统筹规划技能人才队伍建设，逐步实现队伍有合力、有活力、有战斗力。

2.2 完善薪酬分配政策，充分发挥薪酬激励功能

优化企业绩效考核办法，探索工程队内部承包的分配制度，落实项目部的自主分配权，坚持严考核、硬兑现。完善绩效考核实施细则，真正落实薪酬分配向一线岗位倾斜的激励政策，做到分配奖金有理有据；对于工程项目，积极探索按工作量切块，核定现场成本目标值，进行施工队内部承包的分配办法。激励施工队技能操作人员提高劳动效率，降低工程成本，对节约的现场成本分成奖励及时予以兑现，激励员工自发地节约工程成本，激发每位员工的责任感，树立对所承包工程项目的现场成本负责的主人翁意识，最终形成“单位收入靠利润、员工收入凭贡献”的薪酬分配良性循环。

3 开通技能人才通道，保持高端人才优势

3.1 做好职业生涯规划，畅通操作技能人才成才通道

推动操作技能人员职业生涯规划工作，针对各类技能等级人员，根据实习—初级工—中级工—高级工—技师—高级技师—技能专家的轨道拟定职业规划，确定技能升级时间节点和等级标准。制定操作技能人员培养计划，在明确工作目标的同时，将工作计划的完成情况纳入到单位绩效考核中，保障操作技能人才成才通道畅通。

3.2 探索双规制的薪酬管理办法，保持高端技能人才优势

根据现有薪酬分配体系，探索基本工资+技师津贴（专家津贴）+奖金分配系数的技能人才薪酬双轨制，从薪酬分配上给予高端技能人才支持；进一步加强高端技能人才队伍建设，建立技师、高级技师、技能专家库，主要从事师带徒、技能培训、现场操作指导、技术攻关、技能创新等工作，建立相应的工作机制，并明确师带徒数量，培训和现场指导时间、次数，攻关和创新目标等工作任务，充分发挥高技能人才的作用，持续保持高端技能人才优势。

4 继续深化培训管理，强化培训质量和效果

4.1 加强培训的硬件和软件建设

一是建立健全员工的教育、培训、考核、激励和管理机制。结合公司实际，按照员工培训工作指导意见，建立培训矩阵，形成公司和基层单位二级培训管理体系，促进培训管理的科学化和规范化。二是增加岗位培训的基地，扩大练兵场工位。在各单位建立适度规模的技术工种培训练兵场地，建立对培训练兵效果评价及考核机制，并定期开展技术比武，交流观摩学习活动，选拔培育技术尖子、技术能手。三是进一步推进专兼培训师队伍建设，扩大兼职培训师队伍。将各级技术、技能专家、技师纳入兼职培训师队伍，有针对性地举办兼职培训师培训班，提升培训技能和水平。

4.2 加大操作技能人员的培训力度

一是以大力推进提素工程为切入，制定培养规划纲要和逐年培训计划。落实培训计划实施责任人，严格培训计划实施，做好培训效果评价，与其经济效益挂钩。二是突出重点业务，搞好针对性培训。开展深度培训，重点抓好一线员工现场操作能力培训，现场规范操作和应对事故复杂的处置能力，为公司发展提供坚强的人力资源保障。三是扎实推进“师带徒”工作。制定完善“师带徒”管理办法，明确师傅基本条件及资历条件，师徒结对范围，协议期限；明确师徒结对审批流程，明确师傅在培训前对徒弟要进行考察，加大对师徒的考核和激励力度，对于培训优秀师徒给予物质奖励，特别是优秀师傅优先考虑技能等级或技术职称的晋升，真正把“师带徒”作为一种有效的培训方法，认真落实。

5 结束语

操作技能人员队伍建设对公司发展至关重要，要坚持“人才强企”，必须统筹规划、群策群力、长期坚持，坚持掌握行业领先技能技术为主攻方向，盘活人才“存量”，强化培训“提素”，保持公司各专业板块技能水平优势；优化岗位配置，激发员工活力，打造技术精湛、作风过硬、战斗力强的操作技能人才队伍，助推公司持续良性发展。