陈同同

摘要：本文主要阐述了在新的市场经济环境下，供应链成本管理作为一种全新的跨企业的企业成本管理模式，它的重要性以及供应链成本研究的理论基础，同时对供应链成本管理中现有的问题提出一些改善措施。

关键词：供应链管理;成本控制

一、概述

在世界经济一体化和电子商务快速发展的大环境下，企业竞争的手段、方向和内涵都发生了巨大而实质性的改变，传统的成本控制手段已经无法满足企业发展的需求，同时，企业与企业之间的竞争逐渐转化为供应链与供应链之间的竞争。在这样的背景下，企业若想实现成本领先战略，只能通过供应链成本控制来获取竞争优势，因此，产生了供应链成本管理这个全新的企业成本管理模式，并很快得到发展和完善。

供应链成本管理把成本管理的思想和方法从企业内部扩展到整个供应链企业之间，跨越了企业的组织边界，是跨组织的成本管理。供应链成本控制研究的目的是通过有效获取供应链成本信息进行分析，并与行业内同类产品的成本进行对比发现成本改进的机会，同时通过供应链内部不同节点企业之间的成本分析和利润率比较寻求成本改善和合理的内部交易价格。

二、供应链成本控制的理论基础

（一）委托代理理论

委托代理关系事实上就是在信息不对称的情况下，一个或多个行为主体（委托方）根据一种双方都认同的契约，指派或雇佣另一些行为主体（代理方）为其服务。后者会获得前者授予的一定的决策权利，并承担相应的责任，同时前者会根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托方，被授权者就是代理方。

（二）交易费用理论

经济学家张五常也曾经给交易费用下过一个非常广泛的定义：凡是在一个人的社会里不存在，而在多个人的社会里存在的成本就叫交易費用。但我们的社会是由无数人组成的，更多的时候是要在两个人甚至更多的人之间达成资源争用的协议，而在争夺稀缺的资源的时候，人与人之间互相不信任，会互相隐瞒自己的真实想法，在讨价还价时虚张声势;有时根本不知道对方的存在，而即便知道对方的存在，由于语言不通，距离很远，见面商讨契约细节的时候也会产生许多其他费用。所有这些由于人与人争夺稀缺的资源而产生的成本，我们就称之为交易费用。

（三）战略成本管理

在大众的普遍认知中，战略成本管理主要包括价值链分析、战略定位、成本动因三个方面的内容。第一步，对企业进行价值链的分析，这个过程是以初步认知在整个行业价值链中企业所处在的位置和扮演的角色为目的的，之后再进一步分析如何对整个链条中上、下游企业的管理成本进行控制;同时分析企业的内部价值链，尽量减少不增值作业，降低资源浪费。其次，可以从市场大环境、行业前景和产品是否具有异质性等角度出发，分析企业在当前市场竞争中的定位，然后通过企业高层管理人员商讨，确定企业为了在市场竞争中获取竞争优势应当采取的企业战略，从而确定企业的成本战略。最后一步，对企业实施成本动因分析，得出企业结构性成本和执行性成本的一些影响因素，再仔细考虑并结合企业自身实施的整体战略，通过对这些影响成本的因素进行把控，最终达到供应链成本管理的目标。

（四）目标成本管理理论

目标成本管理又被称为目标成本法，它的基本原理是将客户的需求转化为所有参与过程中必定碰到的竞争约束，保证企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，最终获得预期利润。使用目标成本法进行分析的第一步是进行大量的市场调查，然后根据调查结果推测出客户认同的价值和竞争者可能出现的反应，进而预估得到某件商品在未来某一时间点的市场目标售价，然后再减去企业预期的企业自身应该要获得的目标利润，最终就能得到某件商品的目标成本。也就是说，这是一个逆向推导的过程，从预计的市场售价开始，一步一步往后面推导，再减去企业的预期利润，就能得到一件商品在保证盈利的情况下，应该将它的成本控制在什么范围内，这就是目标成本法的基本过程。

三、供应链成本管理中主要存在的问题

众所周知，供应链成本管理在成本控制的整个过程中有着不可忽视的地位，但是信息无法及时共享、信息失真、企业与企业之间的信息度不足、优秀人才的缺乏，依然对企业深度落实供应链成本管理有着许多不利影响，限制着企业发展的步伐。目前，企业在对供应链成本进行管理的过程中主要存在以下问题：

（一）缺乏优秀的人才

供应链对专业人才的要求很高，但是企业显然对其培训不够重视，由此导致了供应链人才的稀缺。专业基础扎实的复合型供应链人才的缺失也就导致了供应链成本管理在具体实施的过程中，并没有发挥它真正的作用，也没有为企业创造更大的价值。

（二）企业缺乏供应链成本管理意识

不管是大企业还是小企业，大多数的员工都认为成本的管理只是个别部门个别人的工作，更不用说让大多数人意识到，供应链成本管理在进行企业管理的时候有巨大的发展空间。同时企业在这方面也缺乏对员工的培训和进一步教育，由此导致大部分员工没有意识到成本管理的重要性，更不用说供应链成本管理了。此外，企业的一些高管人员对成本管理同样缺乏整体意识，只是局限于眼前一些采购成本和支出的减少，而缺乏对供应链成本管理的全局考虑。

（三）企业间信息共享失真，交易成本高

在前面的理论基础中就提到了交易费用理论，我们可以知道，促使交易费用增加的很大一部分原因就是信息的不完全性以及不确定性，而交易费用又是供应链成本的一个主要组成部分，因此，由牛鞭效应导致的供应链成本增加就是一个大问题。也就是说，由于企业与企业间的不信任等一些其他的原因，供应链上的节点企业再进行信息共享的时候会有所隐瞒，导致信息失真，最终造成的结果就是交易费用的增加。

（四）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制

供应链的目的是为了以最低的成本给最终客户提供最大价值的产品和服务，传统管理模式下，企业往往只关注自己的“下游”客户，以“下游”客户的满意度为最终的经营目标。虽然信息和网络平台近几年得到了大力发展，但出于保证自身利益的考虑，供应链上各个节点的企业相互之间并没有实现真正的协同合作，形成协同合作的一体化机制也就无法实现。

四、供应链成本管理的改善措施

（一）积极培养具有供应链成本管理意识的优秀人才

培养具有供应链成本管理意识的优秀人才，首先就是对企业的管理人员进行培训，除了学习基础知识，更重要的是从成功的供应链成本管理案例中获得启发;其次就是对员工进行培训，要让员工们意识供应链成本管理与每一个人都是息息相关的，只有通过每一位员工的相互合作、协调，才能最大程度的发挥供应链成本管理的价值。

（二）建立健全、相互信任的共享机制

共享是对供应链成本进行管理的基础，而共享机制也有一个前提——信任。只有供应链上的企业之间相互合作、相互信任，共享机制才能最大程度的发挥每一个企业的作用，实现合作共赢。因此，在相互信任的基础上，依赖于计算机技术的飞速发展，我们可以创建一个完整详细的信息平台，实现信息资源的整合和共享，加快信息在供应链企业间的流动速度，争取用最有效率的方式传递信息。

（三）构建协同一体化的供应链

在供应链模式下，企业应当关注整个价值链的全过程，不仅要考虑“下游”客户的满意度，还必须将顾客的顾客，供应商的供应商的利益放在一个与企业利益相同的高度，企业运管与供应链的运营一体化，企业要从战略高度关注供应链上各个节点的相互协同，实现信息的一体化，物流的协同，以及价值观的协同。

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