张慧

【摘 要】知识经济时代，企业的核心战略竞争已从物质资本竞争转变为人才资源竞争。十九大报告中提出的“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源，实施更加积极、更加开放、更加有效的人才政策”，凸显了人才作为国家战略资源的地位。2018年以来，全国各地竞相出台了各种吸引人才的政策，显示出人才资源在区域发展中的重要作用。员工作为企业人才资源的重要来源，需要企业通过有效的培训，发掘员工的内在潜力，建设高素质的人才队伍，提升企业的核心竞争力。本文拟从微观角度企业员工培训的重要性出发，提出几种培训模式与培训结果的评估方法，总结员工培训的重要意义。

【关键词】培训；培训模式；培训效果评估

伴随信息技术高速发展，面对愈演愈烈的国际竞争趋势，国家、地区和企业对人才尤其是高端人才的需求更甚热烈，人才资源成为第一资源。培训作为支持企业实现短期经营目标与长期战略目标的重要基石[1]，能增加员工对企业的认可度、激发员工活力、开发员工潜能、提升企业的核心竞争力，为企业打造一支高凝聚力、高水平的人才队伍，给员工与企业的长远发展带来显著影响。

国际上诸多名企高度重视员工培训，例如，美国教育机构数据统计，美国企业培训的投入产出比约为1∶3。同样，研究资料显示，美国企业每年花费工资总额的1%～2%用于正规化培训，超过70%的培训是在企业内部开发；英国雇主对雇员进行培训的投入产出比约为1∶20，雇主投资于雇员培训的费用高达基于工资预算的10%；德国法兰克福航空公司每年也针对在职员工的培训投入大量的人力物力[2]。

基于终身学习理论，员工培训是企业生存与发展的内在需要，也是满足员工个人职业发展的需要。科学的员工培训，需要建立可持续的员工培训体系，营造良好的终身学习环境[3]。研究表明[4]，我国企业目前仍以岗位培训模式为主，创新培训方式，充分了解企业人才的培训需求并进一步与企业的战略需求结合起来，是企业实施良好培训制度的关键，也是评估企业培训模式的一个重要方面。因此，探索匹配企业需求的培训手段，并通过这些手段来培养和留住企业的核心人才，以及评估培训的效果是否符合人才和企业的需求成为企业和学术界的关注重点。

一、培训模式

培训是企业为了实现短期经营目标及长期战略目标，所使用的一系列的有计划、有目标的管理实践活动。加强员工的培训与开发，既是员工学习新知识、掌握新技术的重要手段[5]，更是企业获得人力资源优势、应对复杂外界环境，实现企业战略目标和员工个人职业生涯发展的重要环节。近年来也有实证研究表明，制造企业员工培训与企业绩效有正向关系[6]。好的培训模式，在对员工的知识和技能进行补充、更新的同时，也能改善和提高员工的工作态度、行为和产出，正向影响企业员工的绩效，最终影响企业战略目标的实现。以下提出几种培训模式：

1、基于“新木桶”理论的培训模式[7]

木桶原理也称为短板效应、木桶短板管理理论，由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）提出，指一只木桶想盛满水，每块木板必须一样平齐且无破损，且木桶能盛多少水，不取决于最长的木板，而是取决于最短的木板。

在人才资源管理实践中表示：培训的重点应是找出并加长“最短的木板”。培训应关注业务短板，对照企业间的差别、绩效间的差距，对标胜任力分析，挖掘出真正的培训需求，设计出针对性强的培训项目，通过培训提升员工的知识、技能和业务水平。

新木桶理论指出木桶的盛水量取决于三方面因素：一是每块木板的长度，最短的木板决定盛水量；二是木板之间结合的紧密度，如果木板间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；三是有一个好的桶底，没有好的桶底，盛水只能是空想。

由木桶理论衍生出的“斜木桶原理”：将木桶放置在一个斜面上，木桶倾斜方向的木板越长，则木桶内盛的水越多。应用在人才资源管理实践中指的是，培训需求应结合公司业务特长、业绩优秀员工的表现等因素，分析公司关键业务优势、员工长板，将长板加长。即在培训项目设计上充分比照公司的业务主线，注意为优秀员工的突出特长增值，着眼核心竞争力，发挥竞争优势，实现优中更优，将特长发挥到极限。

还有一种说法是“反木桶原理”也称“长根原理”[8]：木桶最长的木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点，特色代表旗帜，突显才能发展。反木桶原理提倡突显特色的创新战略，打破思维定式，一切向前看，找准自己的特殊优势，开辟崭新的天地；同样，一个人成就的高低更取决于他的强项而非弱項。企业也一样，若企业将主要精力放在补短板上，会导致短板没有补起来，长处却被消磨。此外，长根原理强调动态发展过程，企业的核心能力是企业的“根”，缺乏核心的企业，一旦市场有微小波动便会受到很大影响；同时“长根理论”倡导企业追求卓越，在动态变化中积累并更新自身的核心竞争力，将自己的根扎的更深，伸的更长。

2、基于“胜任力”素质培训模式[9]

胜任力素质的培训模式不同于传统岗位技能培训。传统岗位培训目的在于传授岗位所需技能，而现代企业追求速度与灵活来匹配顾客在品种、快捷、质量、个性化、省时等方面的需求，新标准需要的不仅是具备基本岗位技能的队伍，还要求雇员能够善于分析、解决与工作相关的问题，能灵活、迅速地适应工作转换。因此，培训不仅涉及岗位技能的提高，也包含改进企业创造力与员工能力。

基于胜任力素质的培训具有以下特点：

以战略为导向，具有动态性：

基于胜任力的员工培训是以战略为导向、具有动态性。企业的战略目标是确定企业胜任力模型的前提，员工培训应在组织战略的指导下进行设计和应用。要求企业在制定某一胜任力模型时，将其置于“人员胜任力素质—岗位需求—组织战略目标”的匹配框架中，在实施培训前，将员工所具备的胜任力与组织所需的胜任力模型进行对比，找出培训重点。因外部环境变化，企业需做出战略调整时，胜任力模型也应随之调整，培训重点也应随之改变。

重视企业文化在培训中的关键作用：

胜任力素质模式一定程度上取决于企业文化、扎根于企业文化之中。企业文化指组织内员工共享的、关乎员工行为方式的特有信念，是企业价值观的具体体现。而价值观是企业管理决策的潜在基础，胜任力的表现方式与独特的企业文化密切相关。

注重内隐胜任力的培训：

借助于“冰山模型”，把胜任力比作漂浮于水中的一座冰山，那么水上部分就是外显胜任力， 这些特质容易被感知和后天培养，如知识、技能水平等，是对胜任者素质的基本要求，也是员工有效执行工作所需的最低要求。这些特质不能把表现优秀者与表现一般者区分开来，所以称为基准性胜任力（Threshold Competency）；处于水下的是内隐胜任力，在短期内很难改变和发展的特质、自我概念、动机、社会角色、态度、价值观等在职位上取得成功所必须具备的条件，因此把内隐胜任力称为鉴别性胜任力（Differentiating Competency）。

3、基于公司发展战略[10]的培训模式

基于战略导向的培训体系，指的是通过战略培训体系把企业培训提高到一个新的高度，并与企业发展战略相适应、协调，突出以人为本的战略思想。基于发展战略的培训模式要求：（1）与企业战略相适应且紧密结合；（2）注意构建企业的核心竞争力；（3）关注员工个人发展和企业发展相结合；（4）帮助员工树立终生学习的观点。具体的实施办法包括：针对企业发展战略，盘点现有人员、知识和技能体系；找出未来发展需要和企业现状之間的战略差距；以 “战略差距性”为导向，建立长期人员供需平衡和培训计划。

4、基于绩效差距分析的培训模式[11]

通过对绩效考核的结果与期望达到的绩效进行对比，找出当前实际绩效与期望绩效的差距，并分析造成这一差距的原因，总结出现阶段员工所欠缺的知识与能力，基于此设计培训方案，避免培训的盲目性。具体操作办法：首先，确定员工的工作行为与绩效的差异之所在；其次，评估这些差异改善的重要性，讨论解决这些差异的方法和手段；最后确定员工的需求，明确培训方案。具体的的分类有以下三种情况：

当员工的潜在绩效与实际绩效均大于工作要求所需要的绩效水平时，说明是企业对员工的潜在绩效考察不当，应当调整培训计划，不做无谓的投资；当员工的实际绩效低于工作要求，潜在绩效大于工作要求时，说明员工缺乏激励、引导，企业应对这部分元采用正确的激励方式，而不是盲目的安排培训；当企业的工作要求大于员工的实际绩效、与潜在绩效时，说明当前员工所掌握的知识、技能均不能胜任当前的工作，企业需要对员工进行培训。

二、培训效果的评估

员工的培训为企业经营战略的落实提供了强有力的保障，然而培训的效果如何，培训效果是否符合员工的个人意愿、公司的长远发展，也成为近年来关注的重点问题。只有经过科学的评估才能使培训管理流程优化、了解培训投资的效果，界定培训对企业效益的作用大小、了解员工经过培训对企业做出的绩效贡献，才能使企业的培训进入良性循环，真正为企业的未来战略发展服务[12]。

目前培训评估工作面临的问题[13]：一是企业对员工培训评估的战略意义认识不够，没有建立完善的评估体系；二是培训评估管理较为粗略，评价方法、方式不完善，甚至有企业不能结合企业实际，生搬硬套评估方法，使得评估流于形式；三是培训效果本身的滞后性、间接性，使得培训收益很难计算，加大培训效果测量难度。以下展示一些评估方法：

首先，国内外应用最广泛的是“四级评估模型”，将培训效果分为四层：反应层、学习层、行为层、结果层。结合实际条件，针对性的开展培训评估工作：一是对所有培训进行第一层评估；二是对员工经过培训掌握的知识、技能进行第二层评估；三是对企业投入较大、培训周期较长、关乎企业内部关键问题、决策层较关注或重视、培训效果对企业发展有关键影响的培训项目等进行第三、第四层评估。其次，结合具体工作岗位特征，增加员工培训后评估考察维度，提出以下四个维度的员工培训后评估体系：知识、技能、岗位匹配、投资收益、责任素质，丰富员工培训全过程体现视角。再次，构建员工职业生涯周期管理体系。基于设备全寿命周期管理理论，一方面建立员工培训后评估体系的管理平台，对员工入职、晋升、调任、离职的全过程管理，记录员工基于培训的成长、发展轨迹；另一方面通过挖掘员工培训大数据，支持企业在全职业生涯周期的不同阶段用最低的成本获取最大的收益。最后，建立激励型员工培训约束机制。关于员工主动学习、成才的动力不足问题，可通过与其他竞品公司培训工作对标开展、优秀人才选拔培养、人才评价工作创新、建立实施轮岗培训制度及技能竞赛表彰奖励制度等一系列措施，调动员工主动学习热情与积极性。

三、结论与讨论

良好的培训体系是企业获取核心竞争力的重要举措，也是兼顾企业与员工双方的利益的重要方法，好的培训体系有以下几个方面的作用[11]。对企业而言：培训能增强员工对企业的责任感和归属感，培训越充分，越能发挥员工潜力及人力资源的高增值性，为企业创造更多的收益；促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业凝聚力和向心力，塑造优秀的企业文化；提高员工综合素质，提升生产效率与服务水平，树立企业良好形象，增强企业生产盈利能力；能适应市场变化，培养企业的后备力量，增强竞争优势，保持企业活力。对员工而言：参加培训能提高其知识、技能，也能从上司和领导的反馈中获得更多的职业信息，如：职业发展机会、情感承诺；帮助员工取得获得较高收入的机会；提升员工的职业稳定性。

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