闫雪

企业是现代社会中重要的经济实体。一个企业若想生存，必须在竞争中取胜，而要取胜则需要具有竞争优势。竞争优势可以被定义为某个企业相对于另外一个或一组企业，在任何一种维度、特质或层面上的不对称性或差距，这种差距使得该企业能够比对手更好地为顾客提供有价值的产品和服务。

一、竞争优势的类型与实质内涵

企业的竞争优势通常有三种基本类型或其不同的组合：以占有为基础的、以获取为基础的和以能力为基础的。首先，竞争优势可能是对于战略资源和要素的所有權或对其占有;其次，竞争优势可能是优先接触和获取他人资源的权力或机会;再其次，竞争优势可能在于卓越的知识、技术和能力。

1.位置优势。①品牌优势。品牌是一种具有经济价值的无形资产，是广大消费者对一个企业过硬的产品质量、完善的售后服务、良好的企业形象等所形成的一种评价和认知。好的品牌能为企业赢得更多的市场经营主动权。品牌优势从一定程度上讲也是经验与业绩的优势。C公司自上世纪七十年代通过援外项目走出国门，先后承揽国际工程170余项，积累了丰富的经验。通过在非洲承接一批高标准的五星级酒店，获得了“五星级酒店建设王牌军”的美誉;通过修建议会大厦等知名的地标性建筑和通讯大厦等超高层建筑，在当地塑造了踏实严谨、实力雄厚的品牌特色，获得了“地标性建筑施工国家队”的称号。此外，C公司还连续三届获得当地最佳外资承包商奖，更是让它的品牌形象家喻户晓。

②政府关系优势。政府的信任与支持能够为企业创造良好的外部政治环境。对中国的海外工程公司而言，政府关系一方面是指与当地政府的关系，另一方面是指与中国政府的关系。C公司积极履行社会责任，多次捐款捐物，用于支持当地教育、卫生等事业的开展，并积极参与抢险救灾，挽救当地民众的生命财产安全，受到当地政府的多次赞扬。通过雇佣当地工人，C公司帮助当地政府解决就业问题，2018年底，C公司雇佣当地工人近3000名;此外，C公司用放心工程赢得信任，前总统曾称赞其是“当地在施工进度、工程质量方面做得最好的外资承包商，也是最信任的外资承包商”。C公司与当地政府之间建立了良好的关系。与之相比，由于总部设在海外，市场在海外，高层管理人员每年大部分时间也都在海外工作与生活，C公司与中国政府间的互动要少很多。中国政府“一带一路”倡议的提出，为“走出去”企业搭建了新平台，开创了新的市场空间，在政策、资金方面更是给予了很大保障，但C公司能接触到的实实在在的机会并不多。

③人力资源优势。人才是构建企业核心竞争力的一个关键资源要素。只有具备一支懂外语、会技术、善管理，同时具有国际视野、通晓国际市场规则的国际化复合型人才队伍，海外工程公司才能得到快速发展。截至2019年3月，C公司在岗员工242人。其中本科学历人员占员工总数的43%，硕士及以上人员仅占6%，具有中高级职称的人员占员工总数的25%，员工整体文化素质不高。从年龄上看，35岁以下人员占总数的42%，说明公司很有活力，但同时也面临员工工作经验不足的问题。可见，C公司缺少复合型的国际工程管理人才。同时，C公司人员的福利和薪酬待遇与国内的差距也越来越小，海外员工的积极性、主动性都受到影响，进一步降低了其对各类人才的吸引力。

④母公司的资源优势。母公司的资源优势能否充分发挥，对提升海外工程公司在国际市场上的竞争力至关重要。C公司的母公司是世界500强大型企业集团的骨干成员企业，业务涵盖范围广，已形成所在行业上中下游体系完整的产业链。但其国际化程度并不高，对海外经营、项目管理等方面的投入力量有限，海外板块缺乏长期的战略引领。虽然海外业务曾涉足二十余个国家和地区，但真正扎根下来的却很少。

2.动态优势。动态优势是行动中的竞争优势，是一个企业从它在经营活动中积累和应用的知识、技巧和能力中获取的竞争优势。它来自企业相对动态的特质。动态优势集中体现在以下几个方面：①开拓市场的能力。企业开拓市场的能力指及时、准确获取相关信息，预测环境变化，发现、培育新市场，发掘新客户的能力。扎根当地几十年，C公司逐渐将业务从首都地区扩展到其他大中型城市，与当地政府机构、大型基金会、学校、酒店等大客户、大业主建立了长期、良好的合作关系，房建业务市场份额占到60%，成为当地最大的房建工程承包商之一。为适应新的发展需要，C公司提出从所在国向周边其它国别市场扩展的升级目标。通过认真考察周边国家的政治、经济和社会环境，评估各国建筑业发展的有利和不利因素，C公司现已成功进入周边四个国家市场，中标并承建当地多个地标性建筑。尽管如此，从全球范围来看，C公司目前仅在七个国家设有机构或项目部，项目规模也都普遍偏小，与海外工程公司的某些标杆企业相比，其市场开拓能力还有很大进步空间。

②技术操作能力。海外工程公司的技术操作能力现已成为其核心竞争力的一个关键因素，具体体现在其施工水平和技术上。C公司拥有所在国房屋建筑、设备安装、装饰装修等建筑行业一级资质。同时，由于其项目大多分布在非洲相对不发达的国家和地区，在进行一些大项目的施工作业时，经常会采用国内先进的施工技术，进而提升当地的施工水平，为当地施工技术带来一场大革新。可见，C公司的技术操作能力在当地是有竞争优势的。但也必须认识到，这种优势是相对的。与全球范围内的海外工程公司相比，特别是与某些标杆企业相比，C公司的差距还是相当大的，在科技含量高的施工项目上不具有竞争优势。

③战略管理能力。战略管理能力指企业获取、积累、整合、配置多种知识、资源与能力，并能根据市场环境的变化再重组、再配置它们，从而使企业能够有利应对和利用不断变化的市场机会。除房建业务外，C公司利用现有的品牌影响力和客户源，逐步向路桥、市政等领域拓展，承建了道路升级改造、雨水管网改造等多个工程，进一步优化建筑施工产品结构。在做强建筑施工业务的基础上，C公司抓住海外发展中国家房地产领域尚处在萌动期的有利机遇，加大施工与房地产资源的整合力度，积极推进房地产项目的开发，推动公司从房建行业向上游房地产开发行业发展。C公司具有一定的战略管理能力。

④融资能力。当今，EPC、BOT、PPP等国际工程承包方式的不断应用对承包商的融资能力提出了更高要求。海外工程公司的融资能力已逐渐成为其能否赢得工程项目并顺利实施的关键因素。C公司积极适应新形势、新变化，在做好建筑施工主业的基础上，以BOT的模式在當地开发一个商业地产项目，此项目获得世界银行2000多万美元的贷款。此外，C公司还与标准银行集团、中国出口信用保险公司等金融机构保持着良好的互动。C公司具有一定的融资能力。

企业的位置优势和动态优势是相互促进、相得益彰的。位置优势是动态优势的基础，位置优势的应用会增强企业的动态优势;同样，动态优势也能够巩固位置优势，动态优势的应用会促进位置优势的获取。

二、C公司需改进之处

1.集中力量运作、中标大项目、好项目，力争在境外铁路、市政等大型基础设施项目领域有所突破。随着“一带一路”倡议的提出，中国政府将加大对其沿线国家承包工程项目的开发力度，并为有关项目提供投融资支持，这为国际工程承包市场提供了巨大的发展空间。C公司要抓住这一历史机遇，积极与国内政府机构、银行、基金会等联系沟通，有效整合各种信息资源，加强对重大项目的研究和跟踪;同时，主动与各大型中央企业集团及系统内的兄弟单位形成战略合作关系，进一步提升专业能力和对市场的反应速度，努力实现优势互补，为运作、中标大项目打好基础。

2.加强与国家各大部委、政策性银行等机构的密切联系与沟通。了解国家的援外政策、对外援助成套项目相关管理办法等，争取在驻外使领馆项目、援外优惠贷款项目、政府优买优贷项目领域有新的突破。进而通过项目的实施，逐步熟悉当地的政治、经济、社会环境及工程承包市场的规则等，为今后在当地设立境外机构、参与当地市场招投标、开拓新的国别市场奠定基础。

3.建立有效的国际化人才培养、选用、考核、激励机制，创造人才成长的内部环境，为拓展海外市场提供强有力的人力资源保障。通过学校招聘、社会招聘、内部公开竞聘等方式选拔人才，通过导师制度、建立专业知识数据库、与知名高校或专业机构合作举行短期集中强化培训班等方式培养人才，并建立合理的绩效管理、薪酬分配、任职资格评价体系，完善职称评定、职务晋升等方面的激励机制，调动海外员工的积极性。同时，注意丰富海外员工的业余文化生活，从思想深处关心关爱员工，使员工真正融入企业，增强企业的凝聚力，进一步稳固海外人才队伍。

4.母公司要进一步完善、创新体制机制，对海外市场的发展做好顶层设计和长远规划。要强化其总体统筹功能，在发挥C公司等专业外经单位带头作用的基础上，着力推动其他所属单位逐渐形成海外发展的新力量。要充分发挥各种资源，加大在海外经营、融资方面的力量投入，为C公司提供更广阔的市场空间和更通畅的融资渠道。同时，从施工技术、风险管控等方面加强对C公司的指导，提高C公司的项目管理水平。必要时，可出台海外优先发展的相关政策，在资源配置、人才发展、薪酬待遇等方面给予海外全面倾斜。

（作者单位：中铁建工集团有限公司）