曹征 蓝雪

一、“平衡计分卡”提出的背景研究

我国医院的运营都存在利润指标，康复医院也不例外。但是并不能够说明康复医院的经营一定要基于利润最大化为战略目标，而更重要的是对社会的作用及客户（患者及其家属）的口碑。第一、康复医院从建立开始，因其面对的患者的特殊性（大部分为残疾人士），这就注定了其经营色彩应当偏向公益性。第二、长期以来，康复医院的大部分有关于康复方面的医疗项都不能够使用医保进行支付，这一现状一直持续到2010 年9 月，由我国民政部、财政部、卫生部、人力资源与社会保障部等部门共同发文申明后，才有部分康复类治疗被纳入医保范畴当中。这种情况的存在一定程度上影响了康复医院的整体性营收水平，也不利于患者的康复意愿，会造成患者的康复效果下降。第三、许多康复医院因为受到国家的政策保护，同时因为市场竞争机制不平衡，其受到的竞争压力也较小，这间接影响了此类康复医院的成本管理理念相对滞后。但是，近几年随着患者的需求激增，国家财政的补贴也相对减少，这一趋势产生的差降让许多康复医院开始注意到成本控制的重要性。

近年来，随着我国整体医疗水平的提升，医疗卫生改革也逐步深化，这加速了医保制度更全面的覆盖。康复医院应当把握好时机，更积极地投入到康复医疗的市场竞争环境当中，这样有利于在竞争角逐中保持胜率，从而占据有利位置以确保在未来的竞争中能够获得更多利益，从而保证自身的存续发展能力。不断推进成本管控理念，将康复医疗成本控制在合理的水平范围内有利于康复型医院的长期生存，也是市场发展的必然趋势，也是加强康复医院内部管理的有效措施。从本质上来说，要做好成本控制管理，就应当要更好地平衡各方面影响因素，从而寻求一套行之有效的成本管理办法。而在此大背景下，“平衡计分卡”（Balanced Scorecard，

BSC）应运而生，自其产生以来便在得到了许多康复医院的欢迎及运用。该管理模式曾经被哈佛大学誉为现代最具代表性的十大管理理念之一。平衡计分卡作为在成本管控方面优秀的管理理念，为康复医院的战略性管理提供了有力的支撑，有助于康复医院在成本管理方面能够有效达到设定的管理目标，对康复医院的长期可持续发展提供了新的思维，具有重要的管理战略意义。基于以上，如何有效运用平衡计分卡管理模式来引导康复医院未来的发展战略，寻求成本与收益配比最优化是当前我国各种康复型医院所必须面对的紧急议题。

二、基于平衡计分卡的成本管控理论介绍

1.“平衡计分卡管理模式”的基本内容。平衡计分卡是指基于组织的总体性战略目标出发，再进行层层分解转换为切合实际组织内部环境的各协调部门的绩效考核综合指标体系，并采取对指标的实现状况进行不定期地审查，从而能够建立起基础性的战略目标分布体系，让组织能够更快速地完成整体的战略目标。基于“平衡计分卡管理模式”的管理体系的建立，可以从财务、客户、内部过程和自我提升四个维度来对自身业绩及战略执行状况进行提升。

2.“平衡计分卡管理模式”下的成本控制实现的优势及影响因素。“平衡计分卡管理模式”最大的优势在于其不仅仅能够实现长、中、短期目标的相互平衡，还能够实现外部环境指标（股东与客户）与内部环境（内部管理）指标之间的平衡及主观性意愿和客观性意愿之间的平衡等等。从目前我国大部分的康复医院的经营状况来看，医院内职工尤其是技术性类职工的专业技术水平及心理素质水平是康复型医院实现其“平衡计分卡管理模式”的重要影响因素。此外，康复医院内部高效的管理规范流程也是其形成良好的口碑来吸引更多的顾客（患者）的重要条件。只有切实做好以上几点，“平衡计分卡管理模式”才能够更好地发挥出优势，从而帮助康复医院在成本与收益之间更好地平衡，也能够实现其财务维度的最优厚回报。

三、合理制定成本管控的具体内容

基于康复医院成本管理的实际情况制定出合理的发展战略，同时要向其它先进医疗机构的成本控制经验学习，以科学化的视角审视整体管理流程，并基于“平衡计分卡管理模式”建立起符合自身成本控制的管理流程及相关评价指标，这有利于康复型医院的成本控制，是最高效的途径之一。

1.财务方面。首先，应当基于全局考量规划人力资源，做好岗位编制工作，切实做好人员招聘及安置工作，以科学化视角构建起一个合理、灵活高效的人员分配机制，并设立淘汰及人员激励、奖惩机制，这样有利于人员安排的可靠性及合理性，也能够降低医院在人员方面的成本浪费，同时，坚决杜绝“关系户”现象的出现;其次，医护人员的工资必须与其绩效紧密挂钩，应当考虑医护人员的医德医风、医疗水平、护理质量等重点因素，还应当管控好用药占比、设备损耗等关键性指标;再其次，成本核算应当继续细化，成本考核应当算入各部门成本当中，并将成本损耗与部门医护人员的工资绩效关联起来;最终让部门成员牢牢建立起成本管控的观念并化为具体的行动准则。最后，还应当要管理好收入与支出，管理人员应当了解更多的有关于医保方面的政策及收费标准，从而做到收费规范化。医院管理人员还应当重视临床试验管理，对一些贵重的用于临床的大中型医疗设备严格把关验收及运用维护。同时，针对高端的医护人才的引进应当要采取流程化审批，审批必须包括：“人才引进部门提出的准用报告→召集相关医护管理人员进行专项讨论→医院党政联席会议共同研究通过→确认执行”的流程。后勤工作如果外包成本较低，可以评估后采取社会外包形式。医院卫生管理、给排水、电器设备维护、医院食堂、园林管理等后勤类工作也可以由社会上专业性团队来完成。而医院相关管理职能部门只需要通过建立有效的监督机制对此类后勤外包采取有效地监管。

2.顾客方面。一是以“创新进取”等系列题材的活动为媒介，下决心做好全方位、高质量的医疗体系服务，不断加强服务质量的提升工作，切实提升康复医院的整体形;二是提升医院内外部的信息传递效率，以便于院方能够及时地知悉客户患者的需求及意見，从而协调院方与患者之间的沟通，提升客户满意度，降低医患矛盾。

3.内部流程方面。首先，医院各科室内部要加强管理及提升执行力，并对各种流程进行规范处理，将医疗服务质量作为重点进行控制，建立更加全面的风险防范机制，从而有效降低甚至杜绝医疗事故的产生;其次，医院内部科室之间应当多交流沟通，水平分享各类医疗最新资讯及前沿医疗技术，以让资源能够得到充分利用，达到资源放大的效果;最后，院方应当不断加强信息化平台的建设活动，如加快HIS系统与OA系统的整体性兼容，以便于早日达到成本核算一体化的目标。

4.自我提升方面。康复型医院应当从整体战略上着手规划人才引进机制，科学规划人力资源，合理安排人才，达到人才潜能利用最大化，并不断推进人才建设进程，培养出团队领军人物。康复型医院可以通过将医护人员外派进修或通过培训提升手段来提升医护人员的专业水平，从而让院内医护人员的技能能够满足不断發进步的医护要求。还可以引进高端医疗设备，创立高科技硬件设备的医疗团队，提升市场质量口碑，进一步提升核心竞争力。

四、总结

从目前整个中国医疗卫生体制大环境来看，康复型医院的发展前景是值得期待的，但是我们也必须清楚的认识到未来的医疗机构之间的竞争也将会越来越激烈，若只是一味追求发展而不注重成本控制，那么将会在未来的发展过程中失去竞争优势。因此，康复型医院应当放眼长远，在基于“平衡计分卡管理模式”下寻求一种适合自身发展的管理理念，以实现成本与利润的最优化配比。平衡计分卡以实现组织的使命为最终目标，在围绕组织使命实现的过程中，应将组织的目标、战略、价值观等进行层次划分到财务、客户、医院内部流程管控、自我提升四个方面上，并将责任分担到每个职工身上，让每个职工能够切实地了解到组织的战略发展目标及使命。要做好这些，康复医院应该要积极推进，做到积极宣导，务必使组织内的任何一个员工都能够清晰的体会到自身在组织成本控制方面的作用及责任，从而能够更好地进行自我认定，这样才能够充分调动自身的工作积极性，从而加快组织运行效率，提升组织成本管控目标的达成速度。此外，康复医院在进行成本管控过程中需要不断提升内部流程的完善性，从而逐步建立起健全的成本控制管理体系，并在此过程中需要加强员工之间及各部门之间的信息化沟通协调，从而快速的凝聚组织向心力。“平衡计分卡管理模式”正好能够起到良好的推进作用，能够有效地将组织内部有机协调起来，最终达到设定的成本目标及客户满意的良好效果。

（作者单位：广东省工伤康复医院从化院区   郴州市第一人民医院南院）