柳青黄

“数字化生存时代的核心是什么？就是为每一个自治成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义了，你必须给他一个平台，给他一个机会，让他能够真正创造价值，这才有意义。”

2019年，对于很多企业来说，将面临着劳动力成本上浮的大考验。

数据显示，2018年，我国净劳动力为90199万人，比2017年下降了548万人，和2011年的94072万人相比，7年间已经减少了约4000万人。

净劳动力的持续减少，导致人力成本以每年超过16%的速度攀升，其结果便是社会用工难。CEIC宏观数据显示，2010年后，我国求人倍率（反映招人难易度）大于1且持续上升。这意味着劳动力市场已然“供不应求”且情况日益严峻，亟待提高人才使用效率，挖掘劳动潜力。

人才是企业发展的基石，如何在最短的时间内获得可堪重用的人才，提高人才使用效率，并留住人才成了企业最为关注的问题。北大国家发展研究院教授陈春花曾提出：“管理未来最大的问题就是赋能，以激活人。为什么？很大的原因是，在未来所有可标准化的、可量化的、可考核的部分都可以被機器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。如果唯一不能被替代的是人的创造力，管理就必须回答一个问题，怎么让人有意义？如果管理不能回答这个问题，‘管理这个工作也将被拿掉。”

那么，管理者能创造的价值到底是什么？在未来的组织管理当中，管理者最核心的价值就是赋能和激活人。《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中写道：“未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉悦地创造相应的产品和服务。”

而如何激活人，每个组织都有每个组织自己的理解。

星巴克 无偿赋能与伙伴文化

在零售行业，人一直扮演着最重要的角色。星巴克从店面服务，到咖啡出品，到会员获取，再到周边销售，一切都靠收银员，正是因此，星巴克一直提倡员工第一的“伙伴”文化。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨就明确提出：“在星巴克金字塔的顶部不是股东，而是我们的员工，中间是我们的顾客，底部才是我们的股东。”

霍华德·舒尔茨不光是说说而已，2018年9月14日，2018年度怡安“中国最佳雇主”评选结果揭晓，星巴克中国从2018年参选的110家企业中脱颖而出，第四次荣膺这一荣誉称号。连续4次受到全球领先人力资源管理咨询机构的认可并不容易，除了企业足具规模、受到雇员认可外，还需体现创新能力的建设和组织能力的提升。

2015年，星巴克与美国知名高校亚利桑那州立大学合作启动“星巴克大学成果计划”，免费为公司员工提供在线课程的全部学费，让大量没有完成大学教育的星巴克员工有机会免费获得学士学位，该计划覆盖超过70%尚未获得四年制学士学位的星巴克全职和兼职员工，当时星巴克19.1万名雇员中，有14万人符合该计划。

霍华德·舒尔茨认为无偿提供数十万基层员工大学教育，将会帮助巩固星巴克的底线，他也坚信企业和商业领袖必须为他们的员工和社会付出更多，公司必须将员工的长期利益和股东的长期利益联系起来。

对于中国市场，星巴克也出手不凡，2017年4月11日，霍华德·舒尔茨宣布：自2017年6月1日起，所有在星巴克中国自营市场工作满两年且父母年龄低于75周岁的全职伙伴（员工）都将享受到一项全新的“父母关爱计划”——由公司全资提供的父母重疾保险。这一计划可能每年要付出数百万美元。

霍华德·舒尔茨表示，“我们始终相信，最好的成功是与彼此分享。我很高兴能够亲自在中国向中国的伙伴们宣布这项面向他们父母的关爱计划，这不仅是向中国传统家文化致敬，更是基于星巴克一直以来珍视伙伴价值的企业理念。自始至终，引领我们不断前行的使命就是一切从人文视角出发，将星巴克打造成一家值得尊敬和信任的公司。人文精神不仅是我们不懈努力的核心目标，也是驱动我们一路向前的动力。”

“星巴克的员工为什么挖不走”成了某段时间的网络热搜词。星巴克中国区人力资源副总裁余华表示，“我身边也有猎头公司的人常常问我，我们看上了办公室楼下的星巴克店经理，但死活就是挖不走。你们星巴克的人为什么这么难挖？”余华透露了其中的秘诀：那就是星巴克独特的“伙伴文化”，这一文化不仅仅贯穿在公司日常的宣传和称谓中，更是通过点点滴滴的行动将公司的诚意注入每一位伙伴的心中。

为了给伙伴打造一个良好的雇主环境，星巴克也想尽了各种办法。在星巴克，每一位员工都能享受到公司的股票“咖啡豆股票”（针对全体员工发放限制性股票），甚至包括兼职伙伴。

“我们始终致力于在中国将星巴克打造成为一家与众不同的公司，持续为伙伴创造最佳体验是我们的首要任务。在过去的16年里，我们的薪资福利体系体现了我们关爱伙伴和伙伴家人的承诺。”余华表示。

海尔 将企业变平台

2013年，海尔就提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。

企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织，也就是说，企业平台为员工提供支持和服务。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。这种做法，与阿里巴巴提出的“大后端，小前端”是一致的，这不仅是商业模式的转化，更是组织形态的转变，构建内部创业协作机制，构建内部事业合伙人制度，释放更大的员工活力。

而这样做的结果显而易见，海尔变成了平台化的企业。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

在海尔的变革中，一般员工从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬勞。从被雇佣关系到合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个雇佣几万人的组织明确、流程严谨的制造业企业，逐步进入了内部市场化、自由竞争的状态。从同事变为了同行、从协作变成了竞合，每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。

在用户方面，海尔让消费者成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”使得企业不再强调员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

海尔的这种转变，将习惯了“打卡、上班、领工资”的员工转变为自主经营体，他们得自己负责任，慢慢地，就会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体。

赋能的力量

赋能员工是企业管理经久不衰的话题，至于如何赋能员工，每家企业可能都有不尽相同的理解。比如3M公司鼓励员工支配其15%的工作时间“不务正业”，包括立项创新研究或启动跨部门合作，如此赋能投入回报相当可观，比如便利贴就是诞生在不经意的灵感碰撞中的创新产品，这款产品每年为3M带来超过1亿美元收益。

而在中国，阿里模式一直被业界所关注。“江湖”有个传言：阿里巴巴的工程师都被洗脑，阿里巴巴的人最难挖。事实也的确如此，传闻阿里巴巴早期在华星大厦办公时，其他公司开出4倍工资挖人，结果阿里巴巴员工一个也没跳槽。

阿里巴巴对人才格外重视，马云坦言，阿里巴巴的第一大产品既不是淘宝、天猫、支付宝，也不是阿里云、菜鸟，而是员工。阿里巴巴员工表示，阿里巴巴没有宗教式的崇拜，我们崇拜的是自己，崇拜自己的事业。

阿里巴巴集团总参谋长曾鸣表示，在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。

马云认为：支持我们最重要的就是文化。只有一支有温度的团队，未来才会创造出更多有温度的产品、有社会责任的产品，这家企业才会走得更长远。

阿里巴巴合伙人、市场公关委员会主席王帅曾公开表示，“我经常跟我的同事说：请代我感谢你们的父母和老师，感谢他们给你们如此优秀的人格和学养。阿里巴巴就是一群有情有义的人，在一起做一件有意义的事。我们希望激发每个员工的潜能，让每个人的付出和所得成正比。好的企业习惯打造一个阔大的舞台，创造条件让每个员工都有发光发热的可能;不好的企业盖几间宿舍就天天挂在嘴上，让自己这个老板金光闪闪。”

陈春花强调，回归以人为本，就要回归到员工如何以顾客为根本，管理者如何以员工为根本，最高的领导者如何以管理者为根本。只有这样的回归，才能做到管理中最重要的事，那就是激活人。领导者一定要赋能，而不是管控。赋能就是要让整个职场，从数据到信息、到知识、到智慧，要有彼此的交互，有彼此的交互，就可以解决很多问题。

“数字化生存时代的核心是什么？就是为每一个自治成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义了，你必须给他一个平台，给他一个机会，让他能够真正创造价值，这才有意义。”陈春花如是说。