Tech星球

必有一战

蒋凡和黄峥曾经是“战友”关系，两人都在2006年成为Google中国的创始团队成员，不同的是黄峥是追随李开复回国创建Google中国，而蒋凡则是以技术人员身份在那一年加入Google中国。

往后发展令人意外的是，Google中国这家搜索公司最终培育了两个电商人才，这不得不提黄峥和蒋凡的人生导师对二者造成的影响。

黄峥背后的人生导师，是曾带黄峥参加“巴菲特午餐”的步步高集团董事长段永平。黄峥在 2007年离开Google中国，便是接手段永平交给他的自营电商网站欧酷网。不过欧酷网无法打败京东，黄峥将欧酷网卖给兰亭集势的老板郭去疾。重新创业的黄峥，在2010年创办电商代运营公司“乐其”，目前“乐其”是天猫上母婴和食品两个品类最大的供应商。

“乐其”孵化了三个项目，对黄峥来说都意义重大。第一个是寻梦游戏，这个游戏项目为黄峥带来数亿元人民币的财富，第二个是拼好货，第三个是就是今天的拼多多。拼多多诞生之时，正是马云提出“5新”战略之际，第一把火“新零售”成为延续至今的行业热潮。黄峥则将目光伸向“五环外”的人群，主打低价的电商购物拼多多，借助腾讯社交流量“喂养”悄然成长起来。

回看蒋凡的发展经历，则是深受现任阿里巴巴CEO张勇的影响。2010年蒋凡离开Google中国，创立了国内较早的大数据公司友盟。后来友盟被阿里巴巴以8 000万美元收购后，蒋凡本想在阿里巴巴干一段时间就走，但是张勇希望蒋凡能留下“折腾点事，讲给子孙后代听”。蒋凡被委以重任开发《手机淘宝》，彼时腾讯已经拿到《微信》这张移动互联网船票，《手机淘宝》能不能成关乎阿里巴巴的移动战略落地。

蒋凡作为阿里巴巴新人能够被委以重任，也是因为张勇在2014年选拔了一批年轻“干部”重点培养，蒋凡正是其中之一。蒋凡确实不负众望，2015年9月蒋凡带领下的《手机淘宝》的DAU已达1.1亿，跻身中国三大超级APP。

2017年1月3日，张勇在给淘宝全体员工内部信中宣布了人事变动：蒋凡将带领淘宝产品团队，完成淘宝、手机淘宝用户产品和淘宝行业产品团队的整合，并带领淘宝从“千人千面”向“万能”升级。自此蒋凡升任淘宝总裁，并在2019年3月，兼任天貓总裁。

黄峥和蒋凡都创造了移动互联网时代的电商奇迹。尤其拼多多在腾讯的扶持下迅速成长，创立不到3年即在美股上市。

另一方面，数字经济智库等机构数据显示，拼多多中接近80%用户也是淘宝用户。蒋凡需要守住天猫市场份额并争夺拼多多用户，而黄峥的拼多多在下沉市场长大后，也需要踏进淘宝的势力范围争夺生存空间，二者的“战争”终不可避免。

上将伐谋

目前，淘宝70%以上新增用户流量来自于三四线城市，所以无论王兴把不把这个竞争提出摆上明面，淘宝和拼多多的竞争都已经开始。上将伐谋，黄峥和拼多多两个“聪明人”会如何来打这场战争呢？

蒋凡升任淘宝兼天猫总裁后，已经有了更大的施展空间，从淘宝乃至阿里巴巴一系列动作看，蒋凡将对拼多多施展一场“海陆空”全体系作战。

蒋凡当下的第一步，首先是淘宝内的流量整合，集中力量争夺下沉市场流量。具体来说，淘宝在针对“低价特卖”模式进行合体式重组，目前淘抢购已经嵌入聚划算频道的首页内，另外是将聚划算、天天特卖、海抢购三大营销平台已打通，这样做带来的意义是，未来无论是淘宝商家还是天猫品商，都可以无缝衔接至聚划算。

聚划算并不是蒋凡对抗拼多多的唯一“武器”，4月3日，淘宝正式上线“手淘特卖专区”，在手淘首页栏目中可以看到“便宜好货”。据悉特卖专区采取特邀制入住，商家需要满足90天最低价、全场包邮等特殊政策，辅以平台的流量扶持，打造专属入口直达淘宝数亿消费者。

另一方面，是做供应链升级，淘宝天天特卖自去年底升级以来，提出3年改造10 000家工厂的供应链改造计划。3个月过后，已经有2 000家传统制造商报名加入淘宝。同时淘宝也要做单品产业孵化模式，聚划算未来要孵化1 000个全球产业带，打造30 000个有影响力的品牌，从源头发现好产品的思路做单品爆款的思路，杭州服装产业带等都是这一思路下的产物。

相较之下，黄峥的策略则有点“务虚”。深谙人性的黄峥，带领拼多多的思路是：用需求流通侧的半“计划经济”，来推动实现供给侧的半“市场经济”。

对于这句话黄峥自己的解释是：假设我们能让前端消费者多一点耐心及和其他人协调的愿望，放弃一部分所见即所得、现在马上要的冲动，那么我们就有机会利用人和人推荐、人和人之间关系、兴趣的相似点，做人以群分的归并，把每个人个性化的需求归集成有一定时间富裕度的计划性需求。这种需求的归集程度也许没有像沃尔玛这种半年期的批量订单那么大，但也是够让工厂一条产线经济地运转。这样我们就有机会把一个大的沃尔玛订单拆成50个小的批量订单，后端的生产也就可以摆脱对沃尔玛的依赖，改变原有授权产商全量计划生产的模式，进而由几十家有生产能力的厂商来市场竞争，这个按各种不同需求归集的50个批量订单。

与一直强调用户体验电商平台思路不同，拼多多的思路是以“计划经济”的思路抑制一点人性，通过拼团形式形成议价能力，小规模团体订单改变大批量的集中订单，没有忙季和淡季之分的厂商生产成本更合理，最终核心目的是在消费者和厂商之间寻得最低价格的平衡。因此，社交团购、供应链优化，成为拼多多早期两个最重要的标签。

谁主沉浮？

拼多多短期内取得的成绩，黄峥认为外部条件是和淘宝、京东形成了“错位竞争”，另一方面，是淘宝船大难以掉头。但从淘宝的反应速度和整合速看，这两个外部优势都不存在，未来蒋凡和黄峥之战，主要取决三方面。

其一，短期谁能最终抓取下沉流量。

蒋凡以聚划算为先锋，带动淘宝向四五线以及农村市场拓展。淘宝在下沉市场取得的成绩也较亮眼，2018年，其月度活跃用户从5.8亿增长至6.99亿，收获1.2亿增量，81.2%来自于三线及以下城市。

而拼多多在《微信》社交流量渐渐不能维持其增长之际，花费巨额流量购买，拼多多在2018年第四财季“砸”出了60亿元人民币营销和市场费用。今天市值270亿美元的拼多多，能否维系这种买量模式

其二，中期看用户体验。

黄峥曾提到，淘宝经历的苦难拼多多一个也逃不掉。当然借助现在社会发达的物流、金融体系，拼多多的成长环境相对早期淘宝好得多。另一个，如何避免平台上充斥假货，影响消费者购物体验，是当下拼多多首要解决的问题。

不过核心来看还是商业模式造成的用户体验更关键。Quest mobile2018年发布的《社交裂变深度洞察报告》显示，拼多多用户呈现耐人寻味的“高留存高卸载”的特征，拼多多游戏化的拼购模式与淘宝所代表的常规网购模式，未来哪个是主流网购模式？

其三，长期看C2M（顾客对工厂）模式落地。

目前，拼多多和淘宝都在努力推进C2B模式，拼多多曾公布过可心柔和植护纸巾利用柔性制造链实现火爆销售的案例。拼多多根据消费者喜好、销量等消费数据，给出生产3斤装纸巾的建议，让可心柔在上线当天卖出300万元人民币的纸巾。

而淘宝则利用“淘工厂”推进柔性制造实现。国内最大的服装生产企业之一迪尚集团，利用“淘工厂”数据生产当季最流行的服装，一个星期卖出30万件针对时下流行趋势设计的羽绒服。

这两个案例都属于C2M模式的雏形，未来C2M模式带给电商以及生产制造企业的影响将是颠覆性，也最終决定谁是未来市场主流玩家。

写在最后

拼多多遭遇淘宝的反击可能会越来越多，这是拼多多的麻烦之处，如果它能顺利完成升级并扛过淘宝的围剿，拼多多将成为淘宝未来最大的绊脚石，但如果未能在必要的时间窗口内完成品牌升级，也很难说是否有为淘宝做嫁衣的可能性。