田翠

【摘 要】40年风云激荡，40年改革发展。秦皇岛电厂在改革开放的大潮中诞生、发展、壮大，成为改革开放宏伟篇章的缩影，见证了改革开放的伟大历程，收获了企业发展的丰富实践，推动了改革之路的不断向前。

【关键词】改革开放；发展；实践

40年前，秦皇岛作为全国首批14个沿海开放城市之一，率先向世界打开了大门。城市发展，电力先行，1991年，秦皇岛电厂应运而生，1996年，建成之后的秦皇岛电厂，成为京津冀电网的主要电源点，自此，点亮了渤海湾畔。

沐浴着改革开放的春风，顺应电力发展和市场需求，秦皇岛电厂通过机制改革、创新管理、绿色转型、二次创业，经历了生产基建期的举步维艰，管理转型期的徘徊曲折，精益管理期的奋勇前行，再到今日的硕果累累，几代秦电人走过了一条艰苦卓绝的发展之路。

一、计划用电 需求不足——在改革中孕育

19世纪80年代初，改革开放的号角已在全国吹响，以港口、旅游为主要特色的沿海开放城市秦皇岛，一方面，招商引资，内引外联，经济增长势头迅猛，另一方面，电力短缺，拉闸限电，严重地制约着经济发展，1988年市区拉路限电次数比1984年增长了四倍，到1992年全市电力缺口高达30%以上。工业限电，农业缺电，人民生活盼电。

面对时代的呼唤，1990年5月，国家计委把秦皇岛电厂列为当年基本建设重点开工项目，设计总装机容量100万千瓦。华北电力集团公司在全国电力建设高速发展的形势下，决定把秦皇岛热电厂建设成为“设计优秀、质量优良、投资省、速度快”打好华北电网翻身仗的“窗口工程”。

1990年12月20日，是一个具有里程碑意义的日子，秦皇岛电厂一期工程在23公顷荒草丛生的沼泽地上正式开工。经过几百个日日夜夜的顽强拼搏，1992年11月14日，#1机组投入运行，时隔9个月，#2机組投产发电，在当时创造了奇迹。

为达到国内同类型新投产机组的最高水平，秦电建设者秉承“严谨务实、敢为人先”的作风，坚持“早参与、早介入、早做设备主人”的方针，加强岗位培训，主动参与设备监造，成功地研制出我国第一台300MW机组一比一全仿真机，填补了国内空白。经过不懈努力，一期工程两台机组均实现了“窗口工程”目标，其中，#1机组首年运行以7271小时、发电12.3亿千瓦时的成绩，刷新了华北电网同类型机组首年运行的最高纪录，达到了国内先进水平。

在计划用电的背景下，电力需求严重不足，为实现北京居民生活不拉闸限电，缓解京、津、唐电网严重缺电的局面，网局决定在全网实施“9511工程”。因此，秦电二期工程#3、#4机组先后达标投产，为“9511工程”做出了重要贡献，同时也标志着秦皇岛电厂一、二期工程全部竣工，至此，秦皇岛电厂加入全国百万电厂的行列，一颗璀璨的明珠升起在渤海湾。

二、政企分开 独立运营——在摸索中前进

1996年12月7日，国务院下发了48号文，批准组建国家电力公司。1997年1月16日，国家电力公司正式挂牌。随着电力市场环境发生剧烈的变化，电力已经从“买方市场”变成“卖方市场”。

而此时，在加快国有企业改革的进程中，秦皇岛电厂被列为试点单位，探讨于1997年首家进行公司制商业化独立运行。为了跟上改革步伐，秦皇岛电厂不断强化经营管理，在计划、财务、物资等管理上，每月定期进行经济分析。多方争取优惠政策，审请政府批准了“万千瓦时发电量工资含量包干办法”，改善了经营环境，增强了企业活力。转变经营机制，通过“三改”精简机构，在减人增效的基础上，以电为本，大开力展多种经营做为深化企业改革。1998年1月1日，秦皇岛电厂开始以有限责任公司法人资格实行独立运营。

如果说，从基建到生产是一次自然的演进；那么，从单纯的生产型向生产经营型转换则是一次体制上的跨越。秦电人以成熟的心智、清晰的思路、开阔的视野和科学的站位，逐步从生产车间式管理向经营实体管理转变。

然而，在奔向独立运营、争创一流的道路并不是一帆风顺，1997年连续发生的“1.9”、“6.8”、“12.16”事故如三发重弹，将秦皇岛电厂安全生产击落低谷。一时间，职工群众情绪低沉，秦皇岛电厂面临着严峻的考验。秦电人在反思和调整中，更加客观地认清了人员素质、管理水平和机组状况的差距，坚定了“安全第一”的重要性。

安全管理是一道必须通关的关卡。夯实安全生产基础，就要从机构与制度的源头抓起，重新组建了安生处，进一步明确了岗位职责、制度规定和奖惩办法，狠抓习惯性违章，检修作业和运行操作行为不断规范。实行“点检定检修”制，改进和完善了设备管理。实施规范化检修，推行检修文件包和质量监理制，贯彻ISO9002质量标准，创“精品工程”，提高了设备治理水平。严肃《标准操作票》和《标准巡检卡》的使用和考核，强化培训和运行分析，开发并实施了“机组运行参数实时考核系统”，提高了机组安全经济运行水平。“安全第一，预防为主”已渗透到广大职工心中。2000年，秦皇岛电厂机组非计划停运次数比1999年减少13次，实现了3个安全生产100天，创造了公司历史上最高的安全记录，秦皇岛电厂安全生产步入了华北电网的先进行列。

1998年，随着国家经济体制改革的深化，电力体制改革迈入了“厂网分开，竞价上网”的市场化进程。1998年8月26日，国家电力公司通过了《实行网厂分开建立发电侧电力市场的实施方案框架（试行）》，随后，“厂网分开，竞价上网”试点在华东和东北推行。

为提早适应市场竞争，秦皇岛电厂开始探索经营管理模式，致力于建立低成本运营体系。以资金管理为重点，开发了计算机资金管理系统，增强了资金管理的透明度。不断改进煤炭采购和煤场管理，降低了燃料成本。完善物资管理，从物资采购代理制、招议标制，发展到建立互联网商务网站，实行物资网络竞价采购，降低了物资采购成本。提高资金运营效益，逐笔清理贷款，并采取“周周催收电费，周周制订现金支出计划，周周还本付息，周末银行存款结零”等办法，降低了财务成本。加强工程项目管理、招议标管理和合同管理，执行单项工程结算审计制度，严把外包工程结算关，控制了资金外流。为培育新的经济增长点，组建了“晨砻科技股份有限公司”，涉足了电子商务等领域，为推进多种经营向外向型发展迈出了步伐。独立运作三年来，秦皇岛电厂经营成本逐年下降，资产负债率由初期的99.45%下降到2000年底的75.27%，并在2000年首次实现了对股东的回报。

秦皇岛电厂在历经艰辛，走过辉煌与坎坷之后，逐步走上了健康发展的轨道。2001年7月9日，秦皇岛电厂通过国家电力公司批准，正式迈入了国内一流火力发电企业的行列。

三、厂网分开 竞价上网——在发展中创新

2002年2月10日，第一轮电力体制改革以“五号”文件的形式进入实施阶段，“厂网分开、竞价上网”，对试点进行了主辅分离、节能发电调度、大用户直接交易、发电权交易等探索。

改革催生活力，竞争促进发展。随着国家电力新组建的两大电网、五个发电集团和四个辅业集团等11家公司的正式成立，国家电力工业进入了新的发展阶段。在发电环节实现了“厂网分开”，引入了竞争机制，并将逐步实行“竞价上网”，开展公平竞争。

在这样一个历史阶段，电力需求也在迅猛增长，发电企业面临着保发电、促改革、谋发展的机遇与挑战，为适应市场经济需求，适应现代企业制度的经营体制，秦皇岛电厂提出了“扎实工作，夯实基础，重心下沉，细化管理，争创一流”的20字工作方针，经过不断的实践与完善，形成了具有秦电特色的管理模式。生产经营平稳发展，管理创新取得成效，具有标志性的企业文化形象已成共识，企业两个文明建设水平不断提升。

2000年，兼顾发电、供热两项重任，开始向秦皇岛市区供热，满足了市区1400万平方米的供热需求。2004年，前瞻开展循环流化床技术研究和机组建设，确保了秦热发电有限责任公司两台机组的顺利投产、稳定运行。2010年，面对严峻的经营形势，坚持精益管理思维，采取有效措施突破发展瓶颈，实现由电厂管理向电厂与市场并重转变。

2012年，秦皇岛电厂划归神华集团管理，在电力市场的竞争中，促进了盈利能力和发展能力的提高。在国神集团“煤电一体化”战略的引领下，神华的产业链优势，保障低硫优质煤源是经营创效的“稳定器”，加之公司资产负债率低、临海优势、人才优势以及文化优势，秦皇岛电厂在集团内的各项工作始终保持领先，树立起“标杆”形象。

在秦皇岛电厂发展史上，这是又一次历史性的跨越，实现由生产经营迈向资本运营的更高层次的跨越，完成市场经济体制下不断谋求企业生存与发展的伟大实践。

党的十八大以来，中国经济步入新常态，随着市场经济体制的日渐成熟，电力体制改革的逐步深入，企业的生存发展能力、市场竞争能力正面临着新的机遇和挑战。第二轮电改于2015年3月颁布了“九号”文件，主要内容是“三放开、一独立、三强化”，构建“管住中间，放开两头”的体制架构，核心是建立有法可依、政企分开、主体规范、交易公平、价格合理、监管有效的市场体制。

秦皇岛电厂经过20余年的发展，生产运营呈现出主动作为、整体可控的良性态势。但也面临着电价下调、煤价上涨、电力需求下降，电力市场竞争加剧的外部环境，以及自身存在的煤耗高机组小、远离负荷中心、运距远成本高、设备老化程度加重，发展空间受限等不利因素。

如何应对困难与挑战，在新一轮的电改中立于不败，秦皇岛电厂坚持以“1245”清洁能源发展战略统揽全局，牢牢把握“政治过硬、安全可靠、绿色低碳、成本领先、价值创造”20字管理方针，科学确立了“安全第一、环保优先、效益为重、稳定固基”的工作思路，团结和带领广大干部员工，直面危机，开拓进取，共同担起老企业发展的重任，形成了一系列管理成果。

安全管理：做到可控、在控、能控。深刻认识到安全是发电企业的生命线，总结出“安全生产成于千人毁于一人”、“安全问题是一切工作的否决条件”、“要我安全是关怀，我要安全是觉悟，我能安全是水平”等安全理念。深入研究先进管理方式，在网内率先搭建安全生产数字化管理平台，建立三级预警的安全生产风险评估防范体系，利用信息技术建立红、橙、黄三级危险点预警机制，提高了安全风险防范精细化管理水平。建立“日-周-月”隐患排查治理机制。持之以恒开展小型作业现场安全检查。实行“一证、一书、一手册”管理模式，促进了管理单位对外包工程的管控。

生产管理：建立规范化检修管理机制。实施检修文件包管理，把持续改进的、最新的检修工艺标准、工艺流程、安全措施、文明生产规范等内容整合成检修作业指导文件，不断改进升级，规范作业行为，引入检修监理，提高检修管理水平。实施检修一体化网络管理，建立公司、车间、班组三级检修网络并进行有机集成，一体化展现，提高了精细化管理水平。以点检定修为基础，实施状态检修，实施设备全寿命管理，通过设备状态的掌控，保证安全的前提下，最大延长设备运行时间，实现安全和经济效益双赢。实现了定期检修、状态检修、故障检修和改进性检修有机结合，避免了欠修和过修。

自主研发：自主开发锅炉防磨防爆管理模块，实现在线监测，预防指导、事后分析，超前掌握设备状态，有效控制非停的发生。在精细燃料混配系统应用方面，在综合分析电量、燃煤利润平衡点和重建边际效益的前提下，自主开发了燃料混配管理系统，实施发热量、硫份、灰熔点、湿粘度“四维”精细混配管理，根据机组负荷和煤种情况采取入炉前和入炉后两种混配方式，保证了安全、环保和经济的“多效益”。

信息化管理：经历了十几年的信息化建设，搭建了集生产、经营体现秦电管理模式的“一体化”信息平台，实现发电企业规范化、精细化、流程化、信息化的管理构想，不断向数字化电厂迈进，走出一条依托数字化信息技术，实现“一体化”运作、“精益化”管理的创新发展之路，提高工作效率，提升了公司生产管理水平和企业核心竞争力。

物资管理：围绕“以项目为中心、以有效儲备为基础、以保障生产降低成本为原则”的理念，在ERP管理平台、自动化仓库储备平台和晨砻网的采购平台上，着力整合和深化创新了计划、采购、储备、供应商管理等四大职能，以物资编码、计划、采购、储备、配送、VMI（供应商库存管理）、供应商管理、废旧物资管理等主要业务为落脚点，完成物资精益化管理模式下的业务重组和流程再造。