季东伟

【摘 要】集团化公司“产品结构多元化、产业链条一体化”的发展趋势，要求人力资源培养及选用体系进行适应性变革，应对新形势、新要求，搭建完善的知事识人体系，解决人才队伍尤其是关键人才与现有业务不相匹配的结构化矛盾，打造人岗匹配、人事相宜的育人用人格局，成为影响集团化公司能否健康发展的关键因素。

【关键词】集团化公司；知事识人；培养与选用

一、背景介绍

中交一公局集团有限公司（以下简称集团公司）由中交一公局与中交隧道局于2018年8月战略重组而来，成为世界500强企业中国交通建设股份有限公司旗下规模最大的子集团。

通过改革重组，中交一公局集团公司将进一步优化资源的配置效率，实现集团化管控，打造“一基三元六链多业态”战略布局，从承包商、发展商、运营商向综合服务商升级，未来5年单独向世界“500强”发起冲击，同时探索出一套中交内部二级子公司之间进行深度变革性重组的模式，为中国交建进行深化改革做出实践性的贡献。

二、建立知事识人体系的必要性

集团公司重组合并后，呈现出“产品结构多元化、产业链条一体化”的集团化发展趋势，经营的业务范围从横向多元与纵向一体两个维度进行延伸，对应的管理体系必然朝着集团化管理方向进行优化升级。

人力资源管理体系作为整个管理体系的重要一环，承担着为公司战略实践提供人才保障与智力支撑的重任，也面临改革升级的紧迫需求。其紧迫性主要体现在两个方面，一是为了解决业务发展与现有人才队伍的结构化矛盾，通过外部引进、内部培养等方式增加新领域、新业态的从业人员，以适应“产品结构多元化、产业链条一体化”要求；二是关键人才的培养、选拔必须向集团化管理模式靠拢，以往的培养及选拔模式将基于集团化管理模式进行重新设计，以便更好地支撑公司的战略实践。

鉴于此，公司人力资源部在公司战略引领下，开始探索搭建集团化管理模式下的知事识人体系，为集团公司的人才培养与选拔工作提供科学有效的系统工具。

三、建立知事识人体系的目标

建立知事识人体系，将针对集团公司所属各单位的业务考核与针对个人的识人评价结合起来，运用考评手段，关注关键人才，从源头开始到全过程跟踪培养，同时树立任人唯贤、人事相宜的用人导向，提升关键人才培养与选用的科学性、精准性与实效性，优化人才队伍结构，为集团公司战略发展提供有力支撑。

四、知事识人体系的构成与组织设置

（一）体系构成

1、知事识人体系分为知事与识人两个子体系，互有侧重。

知事体系是指通过对集团公司所属各单位业务完成情况进行考核排名，形成的一套能够不断提升各单位业务完成质量与效率，以实现公司经营生产任务及发展战略为目的的业务考核体系。

识人体系是指通过知事体系考核、观察及谈话等方式，甄别考评对象是否具有胜任某个岗位所必须具有的从业经历、业务知识、核心能力素质及特质，以持续提升干部队伍能力素质为目的的评价体系。

知事体系重在对集团公司下属各单位的业务完成情况进行考核，识人体系重在对关键人员的核心能力素质进行评价。

2、知事体系与识人体系相互统一，相互促进。

知事体系的考核结果为识人体系提供参考及依据，识人体系的结果运用能够推动知事体系进一步改进完善，整个知事识人体系应为一个相互促进、动态发展的系统。

（二）组织设置

1、建立实施领导小组，保障知事识人体系的权威性

领导小组成员由集团公司主要领导、各系列业务分管领导及职能部门、事业部负责人组成，总体负责公司知事识人体系建设及实施工作。将集团公司领导及各部门负责人纳入到领导小组中来，保障整个体系的权威性，一方面利于在工作中集中资源，保障体系的顺利推进，另一方面能让考评对象对于此项工作引起足够的重视，使得整个体系实施效果能够事半功倍。

2、建立考评委员会，保障知事识人体系的专业性

根据业务分类，成立不同系列的考评委员会，在所辖业务范围内对集团公司所属单位业务完成情况進行考核，同时负责对从业人员能力素质与特质进行评价。

考评委员会由分管本业务的分管领导及对口职能部门、事业部的负责人组成，直接针对所辖业务完成情况及业务从业人员进行考评，保障知事识人体系的专业性，整个体系的考评结果更具说服力和有效性。

3、建立考评人才库，保障知事识人体系的精确性

人才库按照分类分层的原则进行设置，明确各类别、各层级人才库的考评责任与考评关系，提高知事识人体系的精确性，让整个体系更加贴近实际，更加利于落地实施，更好地为公司战略发展服务。

（一）分类建库。对公司各类业务从业人员按其从事的业务进行梳理归类，按业务类别建立若干类考评人才库。如可划分为营销、经营、生产、技术、安全、财务等等若干类人才库。

（二）分级管理。根据从业人员任职级进行分级管理。如将各单位领导班子成员设置成高级人才库，将各单位中层领导及技术管理骨干设置成中级人才库等。

五、知事体系的构建

（一）知事体系的考核原则。第一个原则为垂直考核，即各单位业务完成情况由各考评委员会进行垂直考核。第二个原则为量化排名，即知事考核结果应可量化，具有可比性，考评委员会根据考核结果，对各单位业务完成情况进行排名。

（二）知事体系的考核方式。考核方式分为日常业务考核及关键事件考核两类，从日常业务及关键事件完成情况两个维度对各单位的整体业务完成情况进行考核。

1、日常业务考核。由对口考评委员会针对各单位日常业务完成情况进行考核，日常业务考核以季度为周期进行考核，每年考核四次，分别为一至三季度考核及年度考核。

2、关键事件考核。由对口考评委员会针对各单位重点工作或突发紧急工作完成情况进行考核，关键事件考核以年度为周期进行考核，每年考核一次。

（三）知事体系的考核工具。设计知事考核表作为考核工具，知事考核表分为日常考核及关键事件考核两部分。差异化设置考核权重，即根据考核内容的重要程度及在集团公司战略中发挥的作用赋予不同的考核权重。

六、识人体系的构建

（一）识人体系评价原则。第一个原则为分类评价，各系列人才库人员由对口考评委员会具体负责评价。第二个原则为评价排名，考评委员会根据评价结果，对各系列人才库人员进行排名。

（二）识人体系评价方式及工具。

评价内容及工具：为统一评价标准，使得评价体系更具合理性，提炼出评价人才最重要的核心能力素质指标及特殊指标，建立“五维评价模型”作为评价方式对评价对象从资格、资历、资质、姿态及特殊指标五个维度全方位进行评价。

“五维评价模型”分为资格、资历、资质、状态及特殊指标五个部分。其中资格部分包括年龄、学历、毕业院校、职称、资格证书、政治面貌等，考察其基本的知识构成及专业或技能水平；资历部分包括从事的工作经历、取得的业绩及获得的荣誉，考察其实际工作业绩；资质部分包括业务能力、执行能力、管理能力、学习创新能力、发展潜力等，考察其核心能力素质；状态部分包括进取心及承压力，考察其自我认知及发展动机；特殊指标包括转型人才（紧缺人才）、后备干部、复合型人才、基层工作经历等。

各系列考评委员会利用“五维评价模型”对本系列人员进行评价，其中高级人才库由考评委员会中业务分管领导及各职能部门、事业部负责人进行考评，中级人才库由考评委员会中各职能部门、事业部负责人进行考评。

七、知事识人体系实施流程

（一）按业务分类建立考评人才库。每年年初由考评委员会按业务类型对考评人员进行梳理分类，确定考评人才库并进行动态管理。

人员管理纳入考评人才库的人员如有岗位调整，调动或离职的，需进行实时更替；在一个完整考核评价周期内，如有人员加入考评系列未满6个月的，只进行考核评价，不参与综合排名；加入考评系列未满3个月的，不参与考核评价及综合排名。

（二）知事体系考核环节。考评委员会对本系列人员按季度进行考核，并将考核结果汇总至领导实施小组。

（三）识人体系评价环节。考评委员会按年度对本系列人才库人员进行综合评价。评委可参考知事体系考核结果，利用“五维评价模型”对本系列人员进行评价，并将评价结果提交实施领导小组审核，由实施领导小组负责对结果进行运用。

八、知事识人体系的结果运用

（一）对于考评优秀的人员，重点培养，优先使用；对于考评靠后的人员，高级人才库人员由分管领导与其谈话诫勉，中级人才库人员由对口部门负责人与其诫勉谈话。如连续两年考评排名均靠后的人员，将视情况调整使用。

（二）知事识人考评结果将作为公司选拔、使用关键人才的重要参考依据，由公司人力资源部对知事考核与识人评价的结果进行匹配分析。根据分析结果，将有能力但受制于平台、环境制约的人调整到新的工作岗位，让其充分发挥其能力与才干；将能力一般或能力不合格但受惠于好平台的人进行培训加强，真正做到人岗匹配，人事相宜。

九、结束语

對于集团化公司，建立完善的知事识人体系，由专业考评委员会通过对业务及从业人员的全面考评，能够有效提升关键人才的培养及选用效率，优化集团公司的人才结构，树立用人唯贤、人事相宜的用人导向，从根本上解决人岗匹配问题，提升企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中赢得更好的发展。

【参考文献】

[1]习近平，在全国组织工会会议上的讲话，2018.07.03.

[2]杨百寅、韩翼，战略人力资源管理，2012.09.