樊悦

中储上海就是全国大型现代综合物流央企——中储发展股份有限公司上海地区事业部。

进入新世纪以来，中储上海积极应对“十三五”时期的机遇与挑战，分析了地区优势和劣势，针对企业存在同质化竞争、营销成本高企、资源配置利用率不足的问题，制定了以盘活区域资产为目标，整合产品、产业、仓储、设备、人力、信息等资源、功能，开展产品、产业、组织结构、场地等三整合，要形成核心引领、各具特色、多点支撑、既有差异、又有联动、协同发展的专业化大宗商品综合物流优秀服务商。同时，地区要落实“一带一路”海外拓展发展战略，最终实现“一流跨国物流企业”的发展目标。

2014年3月，中储上海拉开了区域发展规划实施的帷幕。

规划实施就是通过每年制定各种计划将发展战略转化为实际的经营活动。

中储上海经过4年产品产业、组织机构、场地布局的整合，从开始试点、全面铺开、控制评价、完成优化，地区面貌发生了脱胎换骨的变化。

如今，中储上海形成以吴淞、大场、沪闵为主，国内外连通发展的有色金属业务板块;以临港奉贤、浦东库房为主的橡胶、塑化业务板块;以中储上海物流有限公司为主，提供货代、检验、贸易、质押、海外服务等第三方物流功能的三大特色业务板块;地区实现了“一张中储牌，地区全调控”的目标，消除了内部同质化竞争，营销成本大幅下降，资源配置达到优化，形成了营销、项目、信息、人力资源等一体化管理。更为可喜的是，中储上海2016年成功收购了英国Henry Bath&Son Limited（HB集团）51%的股权，使中储成为全球唯一拥有包含上海期货交易所、伦敦金属交易所、洲际交易所英国期货分所等多个国际交易所资质认证的交割仓库运营商。总之，中储上海经过发展规划实施，市场做大了、管理精细化了、资源优化了、效益提高了、保持了“中储”全国地区的排头兵地位。

本文就中储上海地区发展规划实施谈一点看法。

一、中储上海区域发展规划实施试点

2014年3月，中储上海事业部作出“两个合并、两个独立”的决定：将沪闵分公司并入吴淞分公司，主打“电解铜”业务，兼以贵金属白银为特色，致力打造期货交割“标杆库”;将浦东分公司并入临港分公司，助使临港分公司一跃成为上期所在沪最大橡胶交割库。独立中储上海物流有限公司，突显轻资产物流业务，定位建成集金融物流、国际贸易、国际货代、材料检验为一体的轻资产物流运营平台;独立上海中储临港有限公司，突显自贸区业务，捕获新机遇探索新模式，做强上海地区保税库业务，成为中储连接境内外业务的窗口。

“两个合并，两个独立”一炮打响。如吴淞分公司和沪闵分公司合并，经2年，企业经济效益实现“二级跳”。整合后的吴淞分公司物流业务收入达到1.23亿元，同比增长41%;利润达到4507万元，同比增长54%;管理成本下降30%以上，实现了企业整合1+1>2的目标。

二、中储上海区域发展规划实施全面铺开

2016年，中储上海事业部又实施了“两个合并”的决定，上海中储临港有限公司与中储上海物流有限公司合并，进一步融合货代、检验、贸易、质押、海外服务功能，实现物流功能的整合;大场分公司、吴淞（沪闵）分公司合并，实现有色金属综合业务板块的集中运营。

至此，中储上海把地区十几家分子公司合并成为以有色金属综合业务板块为主攻方向的吴淞分公司;以橡胶、塑化板块为主攻方向的临港分公司;以中储上海物流为主导提供国际货代、商品检验、贸易、质押等业务的第三方物流板块;通過两次整合，上海地区完成了对有色金属板块的统筹管理，也推进了橡胶、塑化板块的区域一体化运作，各板块业务的区域联动效应也得到了进一步加强。当年，中储上海发展规划也全面启动实施。

1.有色金属业务板块的规划实施

一是效率大提高。新组建的吴淞分公司是由原吴淞、沪闵、大场三家分公司重组。三个分公司整合“瘦身”，统一管理、统一营销，大大提高了团队的工作效率，消除了原来同质化竞争。

二是资源大整合。首先，吴淞分公司经营品种各具特色，吴淞运营部主营白银、电解铜;沪闵运营部主营铜杆;大场运营部主营电解镍，分工明确;第二.设备能共享。原三个分公司设备都可调配、共享。特别是三个车队成为一个车队，降低了作业成本;第三.营销大联合。三分公司“瘦身”人员，加强了一线和营销部门，原来“等客上门”变成“上门服务”、“主动出击”。第四.场地大互补。新构建的吴淞分公司对水运、铁路、公路到达的货物合理调配，把距离港口码头近的海运货物存放在吴淞运营部;把铁路集装箱存放在拥有4条铁路专用线的大场运营部;沪闵运营部存放短途运输的货场，为客户大幅度降低了成本。

三是管理上台阶。吴淞分公司以打造“中国放心库”、构建“期货交割标杆库”为契机，使管理上新台阶。第一.优化信息管理。统一数据系统，构件客户“云端平台、引进条形码、二维码管理模式”; 第二.“一条龙”服务体系。为客户从进口、保管、商检、运输、发运、入库交割整个流程试行“一条龙”服务;第三.严格安全管理。吴淞分公司严格业务流程、细化管理制度、严控操作流程，构建人防、物防、技防、警防的安全防范体系。

2.第三方物流业务板块的规划实施

以中储上海物流有限公司为主导提供国际货代、商品检验、贸易、质押等业务的第三方物流板块规划实施是物流功能整合的工作。

过去，第三方物流独舟孤行、单打独斗，常力不从心。经过地区事业部重组后，与吴淞等仓储公司对信息、资源、营销、抗风险等进行整合，一跃成为功能性物流龙头企业。

一是信息整合。做到客户信息共享。

二是资源整合。中储上海物流有限公司与各仓储公司资源整合，以中储上海物流有限公司为龙头，串联了从进口、报关、商检、运输、储存、发运等整个过程，简化了客户由货物从进口到销售整个物流“一条龙”服务功能。

三是营销整合。不仅杜绝了内部同质化竞争，还减少了业务开发成本。

四是抗风险整合。整合了营销、仓储人员，控制了风险;整合运输能力，变外托运输为自身运输;整合结算，防止资金流失。

3.橡胶、塑化板块的规划实施

临港（浦东）分公司合并后，以橡胶、塑化产品经营为主营品种。临港分公司拥有浦东、临港奉贤两个大规模库房群， 2017年天然橡胶品种交割核定库容为10万吨，实现了“大库房、大作为”目标。

4.事业部职能部门的规划实施

一是集约资源，成立上海地区营销管理委员会，优化区域营销管理，实现联动协同效应。营销管理委员会下设橡塑产品部、铜产品部、镍产品部、品种拓展部、物流功能部五大营销产品部。以主攻产品细分市场，发挥区域仓储资源及物流服务功能优势，为客户提供优质、高效、便捷服务。中储上海营销工作成了核心竞争力。

二是集聚人才。成立区域人力资源管理中心，形成区域联动、资源互补的人才招聘、培训、使用、考核、激励体系。第一，撤销各分子公司原有人力资源管理部门。事业部人力资源管理中心实行一体化管理;第二，对区域内十几家分子公司合并管理，形成三个业务考核体管理架构;第三，对分子公司人员按业务运营、市场营销、职能管理三个模块管理。中储上海形成了一支能打硬仗的优秀团队。

三是畅通信息。构建以上海地区货物管理为核心的一体化业务信息管理系统。该系统包括客户、合同、车辆、现场货位、单据、结算、运输、人力考核、数据分析以及网上业务办理等各项管理系统，并具有风险防控能力、能与上期所交易平台对接的系统。中储上海形成了以区域为中心与中储全国、与国内外信息畅通的信息管理系统。

四是搭建区域性固定资产维护平台和项目投资控制平台。实施对固定资产维护，统一了价格、质量、保修三个标准;规范基建项目的全过程投资控制，大大提高了仓库建筑物和设施设备的管理水平和抗风险能力。

三、中储上海区域发展规划实施控制评价

规划实施控制就是要在实施规划过程中，认真调查研究，研究新情况，解决在实施中遇到的新问题。

规划实施评价就是在实施规划过程中，对实施效果进行定性、定量的分析和评估。同时，根据跟踪分析评估，采取必要的调整措施，控制规划的实施。作为计划的制定者，应做好规划实施过程中的監督和评价作用。

四、中储上海区域发展规划实施优化

企业发展规划是围绕企业战略目标而实施的一系列计划，在企业发展过程中，一些新情况、新问题会接踵而来，那么就需要企业在规划实施过程中进行不断的调整和优化。

2016年，中储上海成功收购了英国HB集团51%的股权，开创了参与全球市场竞争的新目标，也就是要向“一流跨国物流企业”新的发展目标迈进。为此，2018年，中储上海提出推动区域深度整合，打破界限联通海外，通过搭建新商业模式和提升新运营实力谋求新发展。

1.有色金属业务国内外连通发展

2018年，中储上海事业部作出第三次整合决定，吴淞分公司合并管理上海中储临港物流有限公司和新收购的安伯莱仓库，实施上海地区保税区内、外有色金属板块统筹管理，开创上海保税区内有色金属仓库新局面，推动了有色金属业务国外连通发展。

2.橡塑产品一体化运作创新高

2018年，临港分公司交割核定天然橡胶库容量达到13万吨，占整个上海地区天然橡胶总交割库容量的55%，成为当之无愧的橡胶交割仓储引领者。

3.搭建“中储——HB”新物流商业模式

自2016年，中储上海收购了英国HB集团股权后，建立“中储-HB”平台，创新国内物资“走出国门”和海外客商及物资“走进中国”新的一站式双向商业模式，为中储上海启动向“一流跨国物流企业”发展奠定了基础。

（作者：中储发展股份有限公司上海地区事业部规划发展部经理）