毛稳

摘  要：“四大”事务所的财务机器人纷纷推出，财务机器人可以完成财务报销、凭证录入、整理等基础财务工作。管理会计能够为企业生产经营提供决策，控制企业经营偏差，因此，财务工作亟需向管理会计转型。现阶段管理会计应用存在：管理会计体系不够完善、管理会计专业人才缺乏、管理会计信息化水平落后等问题。因此企业应该构建管理会计体系、成立财务共享中心、注重战略管理、加强全面预算管理、强化成本管理，从而使得财务工作顺利转向管理会计方向。

关键词：财务转型;管理会计;财务共享中心

一、新环境下财务工作转型的必然性

2017年，AlphaGo在与等级分世界排名第一的柯洁的对弈中，3：0取胜。自此，人工智能正式进入公众视野。此后，安永等“四大”事务所的财务机器人纷纷推出，财务机器人可以替代目前大多数财务人员的财务报销、凭证录入、汇总统计等基础财务工作，而且精准度高于人工，可以7*24小时不间断工作，这在基础财务工作人员心中引发恐慌。如若财务机器人引入公司，这些基础财务工作人员的工作很容易被替代。因此，财务工作亟需转型。

2016年6月22日，财政部发布《管理会计基本指引》，为企业应用在管理会计的实践提供普遍适用的指导性标准。2017年10月财政部发布《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引。管理会计能够为企业生产经营决策提供数据支持，那么如何实现财务工作向管理会计转型呢？

二、现阶段管理会计应用方面存在的问题

（一）管理会计制度体系不够完善

《管理会计基本指引》颁布后，财政部会计司相继发布了多项管理会计应用指引，包括战略管理、预算管理、成本管理等，也发布了多项管理会计应用指引征求意见稿，包括零基预算、作业预算等。但是，尚未形成完善的管理会计制度体系，不能完全满足管理会计实践的需要，应该根据实务情况进一步制定相应的管理会计应用指引。

（二）管理会计专业人才缺乏

传统的财务人员只负责核算、资金、税务等基础财务工作，已经不能满足企业经营管理的要求。管理会计人员需要具备管理会计、财务管理、审计、法律等会计相关知识。然而，具有管理会计专业知识的财务专业人才稀缺，无法满足财务工作向管理会计转型的基本诉求。

（三）管理会计信息化水平落后

人工智能、互联网+、大数据等成为目前的社会热点，然而会计信息化程度较低，且企业不够重视对会计信息系统的建设。这样不能减轻财务人员的基础性烦琐性工作，因此不能促进财务工作向管理会计转型。

三、财务工作向管理会计转型方向的探讨

（一）构建管理会计体系

构建完善的管理会计体系，有助于公司提高经营管理效率，提高公司利润。首先，应该根据公司制定的战略目标，加强企业全面预算管理，注重预算执行与考核，推动公司利润增长。其次，加强成本管控，引入作业成本法，降低成本，提高效率。最后，建立管理会计报告体系，包括内部责任中心业绩报告和质量成本报告，设置经济增加值（EVA）、关键绩效指标（KPI）等指标，为企业经营决策提供依据。

（二）成立财务共享中心

设立财务共享中心，能够实现企业内的财务职能的整合，减少财务的重复性工作，压缩基础性工作占用的时间，提高财务工作效率，节约财务基础工作的资源和人力成本，为财务工作向管理会计转型提供坚实的基础。

企业应该制定统一的财务共享中心建设模板、规范作业手册，自上而下推进财务共享中心的建设。其具体做法有：

1.对财务管理流程进行梳理和优化。对总账、应收、应付、固定资产、费用报销、资金、税务等流程进行梳理和优化，明确审批等控制点，形成统一、规范化的财务核算流程。完善了差旅费、业务费、招待费等费用报销管理制度，并编制费用报销业务指导说明等。

2.搭建财务共享中心管理平台，开展网上报销业务，在该平台实现合同管理、费用分割、影像扫描、票据流转、业务数据共享等功能。

3.搭建公司财务分析模型。通过财务共享平台集合公司所有的财务数据，包含标准财务报告数据和业务数据，设置财务指标的公式，一键生成需要的财务指标，为财务工作向管理会计转型提供支持和帮助。

（三）注重战略管理

首先，企业应该设置战略管理部门，牵头企业的战略制定和监督实施等管理工作。其次，企业可以运用PEST模型、产品生命周期、SWOT分析、波特五力模型、波士顿矩阵等工具对企业的基本情况进行分析，为制定战略目标提供依据。再次，企业应该根据公司愿景、使命和环境分析制定公司基本战略。最后，企业要加强对战略实施情况的监督，确保公司的战略目标落到实处，最终确保公司高效实现战略目标。

（四）加强全面预算管理

一方面，企业应当加强全面预算管理，注重公司全面预算的编制、执行与考核流程。1.要建立适当的预算管理组织架构，形成预算管理委员会、预算编制小组、预算管理部门、子公司组成的预算责任网络体系。2.规范公司的预算编制流程，遵循“自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总，综合平衡”原则，形成营业预算、投资预算、财务预算等预算内容。3.各子公司应重视预算的执行和考核，根据预算考核情况对员工进行工作评价和激励。

另一方面，公司应该基于不同的企业组织架构类型，选择不同的全面预算管理模型。1.U型组织结构适用于集权化的全面预算管理模式，由集团公司统筹规划公司资源进行预算编制，子公司完全不参与预算编制，只能按照集团公司下达的预算执行，并受集团公司的预算考核。2.H型组织结构适用于适中型的全面预算管理模式，集团公司下达预算模板、标准等，子公司提交预算草案给集团公司审核，集团公司对业务、收入、费用等重点预算模块进行审核，并在预算年度内对子公司的预算执行情况进行监控并考核。3.M型组织结构适用于分权化的全面预算管理模式，集团公司指定全年预算目标，子公司按照各自的运营情况和市场环境编制全面预算，提交给集团公司备案，集团公司只对各子公司的预算执行情况进行适当监督并不参与子公司的考核。

（五）强化成本管理

一方面，强化成本管控，将成本分摊与预算考核相结合。完善公司的预算指标体系，绩效考核注重成本节约度和利润贡献度，从而来控制产品成本。

另一方面，引入作业成本法，可以更精确地控制产品成本，从而提高公司的经营利润。具体做法如下：1.确定公司各项资源，并根据企业的管理流程对作业进行分类;2.将公司各项资源根据资源成本动因分配给各个作业;3.根据作业成本动因选择成本追溯、动因分配、强制分摊等方法将作业分配给产品或服务;4.计算产品/服务成本。计算作业成本分配率、某产品/服务耗用的作业成本某产品/服务当期发生总成本。

四、总结

随着四大会计师事务所的财务机器人的推出，财务的大部分基础性工作都可以被替代，另一方面，管理會计的重要性日益凸显，因此财务工作亟需向管理会计方向转型。目前，管理会计应用过程中，主要面临管理会计体系不完善、专业人才缺乏、会计信息化程度较低等问题。为了顺利实现财务工作转型，企业应该加快构建管理会计体系、成立财务共享中心、加强战略管理、全面预算管理和成本管理。

参考文献：

[1].“大智移云时代的企业财务转型与智能财务建设，财务共享中心建设、运营与提升”研讨培训班招生[J].中国总会计师，2019（02）：2+1.

[2]许安国.论人工智能时代财务会计向管理会计的转型[J].审计与理财，2018（12）：48-49.

[3]黄前进.新时代智慧高速下的财务转型[J].交通财会，2018（12）：52-53+58.

作者简介：

毛  稳（1986.8-），女，汉，安徽省亳州市，本科，中级。