□ 毛陆军

构建大零售格局、发挥炼销一体化优势、搞好品牌营销，是销售企业巩固提升竞争力的有效途径。

面对国内成品油市场的开放和日益激烈的市场竞争，如何巩固中国石化在国内市场的竞争优势，考验着销售企业各级管理者的战略思维和智慧。被称为“竞争战略之父”的哈佛大学商学院迈克尔·波特（MichaelE.Porter）教授在《竞争战略》中提出了三种竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。根据波特的竞争战略理论，销售企业要巩固现有市场优势，就必须立足构建大零售格局、发挥炼销一体化优势及整合品牌资源，综合运用三种策略，才能实现全面可持续发展，迈向高质量发展。

油品销售企业面临竞争环境分析

迈克尔·波特认为，企业究竟实施何种竞争策略，要根据行业中5种竞争驱动力的情况来具体分析（如右图所示）。这5种竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。根据“五力模型”理论，结合PEST分析模型，新形式下销售企业面临的主要竞争环境表现在三个方面：

资源供过于求常态化，扩销增量压力巨大。从供给侧看，地炼加工负荷持续提升，大连恒力石化2000万吨/年、浙江石化2000万吨/年炼油产能将集中释放，预计2019年新增汽柴油资源1800万吨，加之煤制油项目陆续投产、出口配额增长有限，国内成品油资源过剩局面将进一步加剧。从需求侧看，2018年我国汽车销量同比下降2.8%，是近20年首次出现负增长，加之高铁、轨道等新出行方式，以及新能源的替代作用，预计汽油消费增幅将进一步放缓。与此同时，受宏观经济增长放缓、产业结构升级、环境治理趋严等因素影响，预计柴油消费将继续呈现负增长。

从竞争面看，尽管江西省内暂时还未出现外资加油站，但随着国家市场准入的全面放开，以BP等迈克尔·波特的“五力模型”为代表的外国资本将由沿海大举向内陆推进，抢夺成品油市场份额。加之省内本就存在的大量社会资本都想在成品油市场上分一杯羹，不计成本抢夺终端网络，导致江西省内加油站土地拍卖价格屡创新高。同时，“互联网+油+物流+金融”的新商业模式开始大规模进军成品油销售行业，各种新生平台进入批发零售市场，成品油经营主体更加多元化，零售降价竞争常态化。

不公平竞争难见好转，经营创效压力大。受利益各方博弈的影响，预计成品油税收监管无明显改善，大量低成本资源仍将充斥市场，多元竞争态势日益加剧，将严重影响零售价格到位率，进而降低销售企业经营创效水平。与此同时，油品升级到国6标准，正品汽柴油和非标油品价差扩大，违法经营难以彻底根除，“劣币驱逐良币”现象仍将长期存在。随着国内成品油需求增速放缓，境外贸易规模增长有限，经营总量难以实现较大增长，但人工成本、安全环保等费用总额却呈逐年增长态势，吨油费用逐渐走高。

成品油市场化进程加快，有效应对压力大。在国家加快油气体制改革、调整成品油定价机制、实施管网剥离及放开外商独资企业成品油零售和批发限制等政策共同作用下，成品油产业链的创效能力被全面压缩。此外，安全环保监管标准越来越高，要求越来越严。2019年销售企业预计安排1万座加油站进行防渗改造，由此造成的零售减量约300万吨。更令人担忧的是，停业改造期间，部分客户将改变原有的消费习惯，养成到竞争对手加油站加油的消费偏好而无法回流，造成部分销量永久流失。

销售企业应对市场竞争的策略选择

在市场大变局中，销售企业要彻底转变以往一家独大的思想，从企业本身、客户和竞争对手三个角色逻辑关系出发，从自己的比较优势出发，选择价值链上的若干环节培养并增强其核心竞争力，综合运用多种竞争战略，打造持久性的独特竞争优势。

1. 实施差异化战略，构建大零售格局

近年来，以莆田系为主的社会个体加油站持续加大品牌化抱团经营力度，网点占有率持续提升。要扭转竞争态势，就必须突出自身特点和优势，实施差异化战略。差异化战略包括许多方面，如市场差异化、定位差异化、服务差异化、网络布局差异化、商业模式差异化及其他方面的独特性等，最理想的情况是在多个方面都有其差异化特点，最终目的是提供比竞争对手质量更优、服务更好的产品，增强客户黏性，做大零售。

一是构建“大零售”格局，打造零售核心增长极。目前国内成品油市场全面进入市场化竞争时代，构建“大零售”格局成为销售企业应对激烈终端市场竞争的必然选择。销售企业要针对不同市场类型，采取不同竞争策略。在绝对优势市场，以稳定价格、效益为主，坚决遏制竞争对手；在势均力敌市场，以量效兼顾、合纵连横为主，联合主体经营单位，共同提量增效，实现合作共赢；在敌众我寡市场，要敢于竞争、以量为主，“四两拨千斤”，寻求量效突破点。根据不同的竞争策略，以重点区域、重点加油站为轴心，制定作战目标和规划，区域联动，为稳定市场份额和价格创造条件，重新建立市场竞争优势。

要根据市场变化和战略目标，针对不同区域、不同时段、不同销售类型，灵活调整完善考核评价办法，完善反应决策机制，灵活切换推价引领和贴近市场两种竞争模式。适时下放定价权，牢牢抓住经营主导权。使用定价权时，要实行区域分级策略，阶梯式定价，避免大水漫灌式的“一刀切”操作，做到分类指导、精准发力、精准施策，以解决问题为根本做大零售规模。

二是探索“新零售”模式，打造差异化竞争优势。目前销售企业间的竞争，已经不是产品、服务的竞争，而是上升到商业模式之间竞争。要充分利用加油站巨大的人流、车流、信息流的优势，探索“新零售”商业模式，搭建统一营销平台，构建“S2b”的商业模式，打造“1+N”的生态圈和O2O服务等toC业态（“S2b”是平台经济体，“1”是加油站，“N”是各种业态，O2O即线上和线下相结合的模式）。在探索过程中，要以升维思考的方式，找到核心优势和爆破点，形成对竞争对手的降维打击。要在升维增维上下足功夫，以更高的维度、更多的维度来思考。在同一竞争领域里，要通过建立线上统一营销平台、依托大数据分析、各业态间的组合式营销、全息消费者画像、标签化社交群营销、会员分级管理、会员增值服务、积分营销、组建专业营销队伍等升维方法，把竞争对手拉到一个更低维度的竞争模式中去。运用升维、增维方法，形成竞争对手无法复制的差异化竞争优势，对竞争对手进行降维打击。

2. 实施聚焦战略，发挥炼销一体化优势

实施聚焦战略，从炼销一体化融合的角度，主攻库存运作，以产销整体价值最大化来权衡决策，通过资源配置、结构优化、抢占增量等措施，一省一策、一区一策，降低运营成本，快速适应完全市场化条件下的竞争要求，共同应对市场竞争。

一是坚持配置与价格走势相结合，突出资源时空创效。加强对国际油价和市场的分析预测，超前预判市场走势，综合把握配置、外采、串换资源渠道，统筹优化季、月、周资源的进销存平衡，重点做好季节性、特殊时期的库存滚动平衡，提前预测最优资源结构，精准测算资源效益账。把握配置资源要货时机，精准预测销售计划，合理上报配置资源要货计划。

二是坚持自采与销售相结合，突出自采节奏创效。按照以销定采、以采促销、多销多采原则，把握时点采出最好的价格和效益。强化采销平衡，踏准自采节奏，紧盯油价走势，抓住市场机遇，平衡量效关系，灵活实施采销联动。

三是坚持库存与物流优化相结合，突出库存运作创效。分析国际油价走势，运用资源顺推价值平衡模型，打好库存提前操作与国际原油波动时间差，突出库存运作合理、高效，做到库存运作提前操作并与国际原油价格波动趋势保持一致，零售价差提前操作并与资源波动趋势保持一致。优化管输工艺，缩短运行周期，提升管道输送能力、油库储转能力，提高一次资源到位率。密切跟踪公路发展现状，打破片区概念，及时优化调整配送线路和更新运距，实现主动配送，提升物流运行效率。

3. 实施品牌战略，整合资源扩销增量

中国石化品牌是销售企业最大的无形资产，挖掘中国石化的品牌价值是销售企业由单一的油品经销商向现代化综合服务商转型、实现高质量发展的必由之路。销售企业要充分发挥品牌附加值，向以消费者为中心全面转型。

一是围绕“互联网+”，整合品牌资源。销售企业要围绕“互联网+”，运用大数据思维，对中国石化的品牌资源再认识、再思考，深入挖掘品牌价值，整合网点优势和流量优势，把碎片化的品牌资源进行优化整合。在此基础上，以网点—流量—产品—服务的多维交互为切入点，进行基于关系的链式传播，利用社交群体及多维传播展示品牌内涵，使中国石化品牌成为会说话的品牌，以此刺激客户感知，使之成为参与竞争的利器。

二是围绕现场抓服务，优化客户体验。抓好服务，不仅要引导客户的事前期待形成合理预期，还要优化客户的体验形成良好的事后评价，确保服务的实际体验优于事前期待。一方面，抓硬件，完善服务功能。另一方面，抓开口，提升服务品质。要提升员工开口服务、开口营销，引导员工通过娴熟的销售技巧、恰切的举止和优质的服务，让客户有满意体验的同时，增强客户购买冲动，提成增收。

三是围绕需求抓营销，追求量价齐升。销售企业要秉持“优质服务是最好的营销”理念，为客户提供超出预期的服务。要重点关注不同年龄、不同职业的客户群体消费数据差异，借助大数据，建立客户消费数据分析模型，特别是零售客户消费数据分析模型，对客户尤其是用油大户的充值频率、数量、周期等情况建立预警分析机制，落实到人，重点抓好异常客户回流，用感情、优惠、服务与客户保持良好的沟通与合作，巩固用油大户。