何宝存

没有门店的“专卖店”

过去，我们对专卖店的理解是品牌输出窗口，是承载销售和服务的主要载体。但随着市场变化的加速，渠道的多元化裂变，专卖店在今天的时代其定位已经发生了很大的变化，包括因为客流的骤减而影响到门店的整体运营。这些显性的变化都在倒逼我们过去以专卖店为经营主体的代理公司作出调整和创新，但这种基于专卖店的调整创新又要有实际意义，能够为我们创造出实际的价值。

专卖店改造的第一步，从经营渠道到经营用户，没有门店也能做生意。

从经营舒适家角度出发，过去我们经营品牌、经营渠道，现在我们经营用户。实际上，各种各样的做法、打法各位商家也几乎全部尝试过，可以说，经营用户是老话题，但如何能激发其在经营中焕发出新活力。围绕这个中心点，我们最近开启了一系列相关工作。

首先，从转变观念开始。

因为扬州城市规模小，在人才吸纳和团队建设方面存在很多地域困难，在外来资源匮乏的情况下，很多扬州本地的商贸公司并没有形成正规化和规模化的专业团队。为了补足团队和人员不足这一短板，从去年3月份开始，我们主要尝试了一种更为有效的打法，就是转变过去经营渠道的理念，转而重点经营消费者。

得益于在扬州多年的经营，公司积累了不少的用户，同时也储存了大批的用户资料，更重要的是，因为舒适系统行业的特殊性和定位的偏高端，我们手中集中了更多的高端用户资源。

这些用户有着不同画像。有些是直接用户，针对这部分用户一定要在服务上下功夫，通过服务好对方，保持稳定且良好的沟通。同时，我们对用户进行分类，找出其中的一部分用户，而这些用户有一个共同的特点，即能说会道，并且有赚钱的欲望。

这样一来，某种程度上我们将这批既有语言表达能力、又有赚钱欲望的消费者转为经营者、业务员。这一想法来自于过去我们对“水电工之家”业务模式的延伸，水电工成为公司业务一份子之后的市场效果非常好。现在我们将用户再进行转化，转化为公司的业务员、经营者，乃至专卖店。当然，这种消费者门店并不开设实体店，也没有店面，而是通过微信等社群模式开展和推广。

去年11月到12月的采暖季刚刚开始，消费者经营就取得了初步成效。在扬州油田小区，我们选择了三名过去的老用户，前提是这三名用户符合“从消费者到经营者”的画像特征。采暖季刚开始一个月，就在该小区销售了300多台电采暖炉，人均月销量100多台。

小试牛刀，成效显著。

实际上，把消费者这种能量聚集起来，就是我们未来的专卖店。这种模式的可信度更高，因为消费者本身是使用者，在朋友圈推广以及复制销售的几率更高。

为什么说发展消费者为经营者就是未来的专卖店，但又有别于传统专卖店。

当然首先要预留给对方一定的利润空间，通过差价可以实现；其次，对方没有库存压力，而且通过引导，我们专卖店所有产品都可以形成推荐。这样一来，消费者经营专卖店主要靠自己在朋友圈的影响力、可信度和说服力。而我们的实体专卖店，同时也是对方实地参观体验的实体门店。

专卖店的功能不能再定位于仅仅满足于自身销售，通过经营消费者、再通过消费者经营，转变门店功能，提升并无限扩大销售外延。

这种模式的尝试一定建立在庞大用户基数的基础上，挖掘有潜质的用户概率为30%左右，成功概率在10%～20%。但值得注意的是，这10%左右的成功概率可以无限复制并扩大，着眼未来才是重点。

“另类”专卖店的重新定位

另外，专卖店一个另类的销售人群来自“同行”。

目前，由于市场环境原因，很多业务人员收入低、或者有想法自己创业，尤其在家电圈有相当一部分这样的人群。我们找到有想法、有资源、有人脉，同时想创业，想改善提高收入的业务骨干人群，并给到对方相应的资源，共同做大市场。

首先，给对方产品资源。

所有产品均来自公司，对方要做的是寻找一个门店。该门店承担或需要履行以下职责：

第一，该门店只能经营公司所有品类的产品。因为我们的9个品牌均是进口品牌，在引领消费前沿和高端消费上有一定的优势，品牌组合专营没有难度。

第二，租金自付；

第三，出资购买产品或样机，但无需备货，没有压库；

第四，需门店自聘导购员，公司进行统一的培训输出，并且前期到店协助销售。

与以往我们定位的专卖店所不同，实际上，这种另类专卖店承担的主要职能集中在店面、出样、引流三方面。这里不难看出，对于系统集成来讲，是典型的“重服务”行业，专卖店也是服务职能重要的承担者，那么这种新型专卖店履行了以上责任之后，其权益在哪？服务又在哪？

我们先解决服务问题，当门店建立起来之后，团队跟进、售后、安装，以及前期设计等涉及到专业服务的环节，全部由公司团队进行操作。因为对于这种专卖店和门店经营者来讲，并不具备专业化的服务能力，后期的“重服务”项目由我们承接。实际上，该门店更多的、或者说真正的职能在找资源、在引流，其权益在于销售后的按比例分成。

这样，就形成了新型专卖店模式，从销售服务一体化到销售服务分开化，各司其职，各善所长。

经过几个门店的试验推广之后，我们也发现了一些问题。以专卖店为圆心，服务半径只能辐射周边100公里，超过这个范围，还是存在一定难度。毕竟，很多售后方面的成本也很高，有时用户一些微小问题也需要技师上门服务，目前如果超出100公里这个既定范畴之内，单户单点提供服务就会造成成本的增加。

目前，这两种模式是我们继“水电工之家”模式之后的又一次较为有效的尝试。在目前的市场形势下，公司保持着较为稳定的发展，这两种方式可以实际解决目前运营和销售上的一些难题。日后形成规范化、系统化，还需要时日摸索、推进和总结。

工作重心不变

目前，泰丰电器依然围绕“舒适家”、“健康家”和“节能家”三个“家”为核心展开整体管理和运营，除此之外，我们也引进了“智能家”的理念。

智能家的范围比较广，也有非常大的发展前景。但针对目前扬州市场的发展态势来看，还属于小众范畴，我们也与专业的智能方案提供商达成合作。之所以智能板块采取与第三方合作的模式，实际有两方面的考虑。

一方面还是源于受众群，也就是用户的需求。在接触一名新用户之前，我们的团队会拿到用户的第一手资料，甚至有时要先于裝修公司。这样，我们会将智能项目一并做入整体方案，最终决定权在用户。在与用户沟通过程中，我们也会向对方渗透智能理念，一般采用和接纳智能板块的用户大多集中在别墅客群。因为我们能够解决对方不懂的问题，以及对方的痛点问题，在这个过程中获得用户认可，用户就会将所有项目放心交付给公司和团队，智能的嵌入就比较自然。但依然尚属小范围。

另一方面，概因为做市场也要“有所为，有所不为“。过去，我们做净水，很多中央空调的合作伙伴会连带把我们的净水设计到整体系统中。但后来越来越多的客户引进了净水项目，带单的通路被堵，也就失去了一个有效的销售渠道。现在我们做智能，与第三方合作也是一个相互带单的过程，如果我们将智能也囊括到自做范畴，等于说将所有智能伙伴带系统单的通路堵住，以目前的现状来说，并不是明智之举。

所以，我们会将智能板块整体打包提供给用户，最终决定权在对方，由合作的第三方提供。这样，既充实和升级了系统方案，同时也赢得了合作伙伴的信任和认可。

实际上，舒适、健康、节能和智能是用户需求的不同节点，都不妨碍我们打造用户体验的提升体系。这些系统都是围绕解决用户使用的便捷问题，而且更有利于我们直通用户体系的建立。以专卖店为支点，不仅可以在系统方案的提供上更为丰富，在创新经营模式上也同样可以尝试更多。（责编 白洋）