冯莹莹

【摘 要】计划管理、成本控制、质量、价格、仓储、配送、废旧物资管理均为供应过程中的关键环节，对关键环节加以精细化管理，总体协调运行，能够有效促进整个供应链的管理上新台阶。

【关键词】关键；环节；精细化；管理

物资供应是企业生产建设的“龙头”，是维系生产经营的“生命线”。随着油田对管理工作的逐步重视，供应管理在全局管理工作中的重要性逐渐显现出来，本文就供应计划、成本、质量、價格、仓储、配送、废旧物资管理等各环节的精细管理加以探讨，以促进供应基础管理工作。

一、加强各环节控制，提升管理水平

1.1物资计划管理。以物资需求计划为源头，强化对需求规律的研究分析，科学、合理地制定采油厂主要物资消耗定额，建立完善工程、采油、作业等主要用料单位的消耗数据库，提高需求计划准确率和及时率。建立需求计划决策审核机制，以计划、财务部门的投资计划和成本预算为依据，对三、四级计划实施源头控制，严格按各单位需求计划及时组织货源，规范物资计划管理，杜绝计划外用料的发生，逐步形成物资计划环节控制和过程监管相结合的管理模式。

1.2材料成本控制。为加强成本控制，我们开拓管理思路，创新管理理念，积极探索成本控制的新模式、新方法，提出“以财务和供应部门为双重控制主体，构建采油厂成本控制管理体系”的总体思路，制定了“以物资供应为源头、以定额控制为原则、以系统软件为工具、以规章制度作保障”的具体运作模式，实施全面、系统的成本控制管理，解决了面临的困难和问题，扭转了多年来的被动局面，取得了良好的效果和效益。

结合采油厂生产实际，创新成本控制管理理念和管理机制，建立和完善包括人员、系统、制度、措施等内容的管理体系，按照“限额控制”的原则设置业务流程，开发系统软件作为管理工具，实行“双向互馈、源头控制、人机结合、动态管理”的控制方法，实施全面、系统的成本控制管理，实现降本增效的总体目标。

通过对物资需求计划的限额控制，实现三级预留的限额形成，因ERP系统中按预留结算形成等量的消耗，计划不超则预留不超，预留不超则消耗不超，从而实现材料成本的控制管理。

1.3进一步加强物资质量管理。进一步完善质量管理制度，理顺管理流程，加强与供应处、采油厂质量监督部门、业务科室间的业务配合，优选供应商及产品，加强质量信息管理，实施各环节全过程控制管理，有利于更好地保证生产，有效避免因质量问题造成的经济损失。强化物资质量的现场验收把关和消耗过程的质量监督，定期组织开展专项检查，对现场检验和使用过程中出现的物资质量问题做到早发现、早报告、早反馈、早处置，落实质量问题反馈机制。

1.4实施价格管理策略。利用价格波动，通过调整结算进程节约资金。针对主要材料涨价问题，多方协调，提前掌握调价信息，加快结算进程，在调价前结算，避免涨价造成的损失。预知价格下调时，在库存不超出指标的前提下，延下月结算，ERP系统中，一般月底进行价格调整，下月1日起执行新价格，一两天的库存滞留，可以节约可观的资金。掌握物资实际价格，参加招议标，降低采购资金。多家询比价，测算物资成本价等，非标产品分解其构成，形成价格构成表，掌握产品的真实价格，向供应处提出价格底限，招议标过程中，按掌握的情况提议降价，一般可以降低3%-5%的资金。采取零星采购的方式，要求供应方价格比ERP标准价格下浮3%-10%，降低零购物资成本。每年零星采购200多万，按平均5%计算，节约10万元。

1.5仓储管理。根据物资储备定额，合理统筹，优化库存结构，加快物资周转速度，减少资金占用，每月底密切关注库存情况，确保库存资金控制在指标之内；进一步强化存货的清查和分析，落实积压、报废物资的责任追究制度；加强物资保管保养、收发验收工作，保管人员严格按规程操作，做到日清月结、账实相符；采取定期检查和不定期抽查相结合的方式，对仓储管理工作进行检查验收，促进仓储管理水平的提高。大力抓好积压物资处置工作，研究制定改代利用的激励政策，充分调动物资使用单位的积极性，进一步盘活库存。

1.6配送管理。“集中储备、区域配送”是油田优化资源配置，提高发展质量的一项重要举措，是物资系统今后一个时期的重点工作之一。供应处应加强对二级配送业务的协调和指导，以精细化管理为手段，全面推进物流管理考核体系建设。按照油田的要求，临盘采油厂与供应处滨南配送中心密切配合，进一步完善配送工作，加强配送过程中的监管，使一二级配送工作衔接更加紧密。

二、完善物资供应协调运行机制

目前以ERP系统为中心的管理模式，使得各模块间的业务集中度日益提高，各部门、岗位间的关联度日益紧密，相当数量的工作由一个部门不能单独完成，各部门需要更加深入、直接的联合和协作。物资供应管理与生产、财务、计划、技术等部门之间依存度不断提高，环环相扣，物资供应环节的业务处理的好坏，直接影响生产运行、成本核算、项目施工和经营管理等环节的正常运行，而传统的物资供应运行模式不能满足管理要求，管理方式、组织机构、业务流程、人员配置等方面都要相应调整，在实践和探索过程中，我们建立了采油厂物资供应管理协调运行机制，一方面与以ERP系统为载体的管理模式相适应，另一方面使物资供应业务范围内各要素间相互协调，实现共同目标，保证物资供应本身以及相关工作任务的完成，这一运行机制加强了各模块、各部门、各单位间的联系与合作，确保采油厂全盘工作的顺畅运行。

物资供应协调机制包括内部协调和外部协调，通过内外的协同协作、密切配合，提高保障供应和材料结算的效率。协调落实与回复的问题，一个闭环：起始问题-方案落实-信息回复-实际运行-反馈结果（反馈到起始点）。内部协调是各岗位、各环节间的密切配合，如计划与保管、保管与配送、计划与工作组结算、以及生产、安全、质量、价格、管理等涉及到的各岗位间的工作衔接。外部协调包括与采油厂各科室部门、各三级单位间的协调；与供应处各科室、部门间的协调等。在各种协调中，关键是抓好衔接点，落实好工作内容和岗位职责以及对业务流程的梳理，做到信息准确、畅通、及时。

这一协调机制在保障供应、物资管理、材料结算、成本控制等方面正发挥着越来越重要的作用，多次及时解决生产中的急难问题，对于打造团队、提高效率有重要的意义。

三、推行系统节点管理，提升物资供应监管能力

大力推行系统节点精细化管理，修订完善物资管理绩效考核体系，制定物资供应监督管理制度，利用定期检查、季度分析和物资管理通报会等形式，强化物资采购供应的全过程监管。加强与内控、审计、财务稽查等工作的配合，形成监督合力。物资供应工作涉及的部门多、环节多，是一项系统工程，除了各生产建设单位以外，还与生产、计划、财务、设备以及审计、纪检等部门密切相关，需要各个职能部门找准定位，明确职责，通力合作，协调配合，发挥好监督、把关、服务作用，切实提升物资管供水平。

物资供应作为整个油田经济运行的“上游”环节和基础工程，直接关系到生产、经营、安全、民生等各路工作，可以说是“牵一发而动全身”，这也决定了其在转变发展方式、提高发展质量的过程中将占据重要地位、发挥重要作用。当前，很多国际化大公司普遍把物资供应工作提升为企业的战略业务范畴，并作为核心业务进行规划和管理，这也正是出于战略性、全局性、整体性的考虑。因此，我们对物资供应工作要有一个清晰而准确的定位，切实增强做好本职工作的责任感、使命感和自豪感，时刻不放松，丝毫不懈怠，履职尽责，不辱使命，全力推动物资供应工作再上新水平，为油田实现各项既定战略目标保驾护航。