张慧

【摘 要】随着经济社会的不断发展，商业模式、组织环境发生了巨大变化，人才多样化的需求也逐渐增多。领导者在企业人才梯队中发挥着不可替代的作用，随着更多女性走上领导岗位和管理岗位，女性领导力成为企业与学术界关注重点，女性领导凭借自身的优势和领导才能被社会所接受和认可。本文将从两性领导力差异出发，总结女性领导在职业发展中的困境，提出女性领导者在组织中发挥作用的途径。

【关键词】领导力；女性领导力；女性领导力作用

一、引言

传统情境下，“男主外，女主内”、“女子无才便是德”等传统观念在过去几千年深入人心，这种思想不仅使女性在以男性领导力为基础的社会环境中面对相对恶劣的组织环境，束缚了女性大胆追求自身职业成功的意愿，也使得许多女性在职业发展中始终有一种“等、靠、要”的惰性思维，直接影响了女性职业成功。

女性通过自身优势及个人能力走上领导和管理岗位的现象越来越普遍，女性领导者的比例及数量也在不断增长。但仍有很多人对女性是否具备领导特质、能否成为优秀领导者充满质疑。他们认为，女性没有恒心、成就动机低、感性、不善交际、优柔寡断、参政意识弱，不能快速地做出正确决策，尤其是已婚已育女性，承担着比男性更多的家庭责任。也有人认为“女老板”是刻板的，爱控制他人、干涉下属私事，男女性员工都不愿意为女性领导者服务，可见性别角色偏见的存在也使得女性上司很难与其下属形成并维系稳定的关系等。女性在职业发展过程中面临的“玻璃天花板”，进一步阻碍了女性管理者领导效能的提升。

二、两性领导力差异分析

领导力是一个战略性、根本性的范畴，指一定条件下领导者凭借其个人素质的综合作用对特定组织或个人产生的人格感召力、影响力和凝聚力，是组织保持可持续发展和卓越成长的重要驱动力。在组织内部，争议关于两性领导的效能差异从未停止，领导者指能影响他人并拥有管理权力的人，具备高灵活性、强领导力、高可塑性、敢于竞争、善于变革等特点。从这个角度来看，管理行为带有明显的“阳性化”色彩，即能理智地分析和解决问题并渴望竞争。而女性领导者更注重人性特点，更倾向于“阴性”的管理方式，特点是授权、协作、交流等，能在理性与感性结合的基础上解决问题。美国女性职业顾问Helgesen表示，女性的领导方式比男性更具人性化和有效性，突破了“玻璃天花板”的女性领导者的管理方式显著地增强了组织在不确定的环境中生存的机会。

在管理方式上的选择而言，男性更多的是选择权型的领导，而女性更偏向于民主型领导。通常来说男性的控制欲强于女性，更希望把一切都掌握在自己的手中，常采用“一言堂”的形式来管理下属；女性具有天生的感知优势，有较强的角色知觉能力、代入感强，使她们会设身处地，在做决策前，会提出问题，征求下属意见[1]；从生理维度来看，女性领导者能忍受长时间的心理与生理困扰，且温顺亲和、感性、富有同情心[2]；基于领导行为的研究，认为女性领导在活动中善于采取柔性化管理方式，如对下属表示友好与关切、对下属的工作能力显示信心与绝对信任，保持与下属的沟通与讨论，关注所有组织成员的需求[3]。

目前，领导力及其相关理论更多体现的是男性领导力特征，女性难以融入以男性为主导地位建立起来的领导力文化，女性的领导力特征被赋予天生劣勢。因此，即便有少部分女性能够成功晋升为领导者，经常会被贴上不顾家、自私虚伪、爱出风头的标签[4]，这些因素也束缚了女性领导力的发挥。

三、女性领导在职业发展中的困境

在对女性领导者进行领导力开发与提升的训练过程中，需关注以下几个方面的困境：首先，包含太多男性化特征“领导力”的组织环境下，女性缺乏进入重要岗位的正式渠道，即使她们与男性具有同样技能和知识，女性管理者往往被排斥在至关重要的非正式关系之外[5]。在组织结构中，虽然也有女性进入管理岗位，但女性管理者在数量上处在劣势，且通常被赋予安全性、辅助性工作，使其在岗位上很难体现自身的领导才能，也很少能通过团队合作获得认可和权威性。许多高层男领导为“避嫌”，也会在一定程度上忽视女下属的晋升意愿，这些因素都给女性取得进一步的职业发展造成困扰。

其次，从心里特征看，仅有少数女性有职业晋升的强烈意愿。与男性相比，中国传统文化“相夫教子”影响深刻，使很多女性认为自身的职业终点是“差不多”，成就动机较低，女性成就动机弱很大程度上与外界存在的对性别角色的刻板印象有关。《哈佛商业评论》1965年调查了1000名男性和900 名女性高管，在调查样本中，超过2/3的男性和近1/5的女性称在女高管手下让他们感到不舒服，只有9%的男性和15%的女性表示接受；甚至一些男性受访者表示女性不应从事高管工作。由此可知，尽管女性主管在组织多样性中已经发挥了极大影响力，但社会评价会弱化女性的成就动机，阻碍女性领导力的发挥。

最后，从社会环境来看，女性领导尤其是已婚已育妇女，承担着比较重的家庭责任，事业和家庭的平衡成为她们考量的重要问题。调查显示，25岁到35岁，女性的家庭责任占据了生活的大部分，使她们不能更好发挥自己的职业能力；35岁到50岁，女性家庭责任相对减轻，而此时男性已经主导了组织内管理层，仅有少量女性从事管理工作；50岁以后女性的体力、智力的局限，以及女性的退休年龄要求，使女性领导力的发挥再次遇到瓶颈。

四、女性领导力发挥的途径

哈佛大学的Robin[6] 提出，开发女性领导力时应考虑性别差异，要设计适合女性的领导力开发模型，提出了改进后的领导力开发模型，分别是360 度反馈和教练培训、领导力网络、日常协商和职业转换。当女性向更高的管理层迈进时，要做到职位角色的转换，适应新工作，这需要很长的过渡期，艰难险阻与压力随之而来。这时，女性领导力开发模型应支持和帮助女性解决转换职业问题，结合自身的经历和阅历，发掘能力，增加信心，顺利完成工作的衔接，晋升到更高的领导职位[6]。本文提出以下几个途径：1）积极改善与优化女性的成长环境，为培养女性领导者打实基础。女性不仅要努力做好本职工作、培养果断的工作态度，而且要增加工作能力和经验，扩展自己的社交圈。在组织内，要极力摒弃传统社会文化的影响，营造良好氛围，锻炼女性领导的决策能力、处理复杂情景及突发事件的能力；2）提高女性成就动机，发挥女性领导力优势。研究表明，女性领导者在实施柔性管理方面有独特且明显的优势。女性领导力的优势更多体现在有较强的沟通、敏锐的直觉、严谨细致的性格特征等，倾向于民主、柔性的管理方式；3）推动国家制定相关配套政策。影响女性成功的因素不仅包括女性个体及组织，国家制定的选拔及企业内的晋升政策也直接影响女性领导力的发挥。因此，国家在推进男女平等的过程中，也应充分考量性别视角的影响，出台更多有利于女性领导力开发和培养的机制，使更多的女性能活跃在社会发展的各个领域。

【参考文献】

[1]蒋莱.女性领导力的现状及发展趋向[J].山西师大学报（社会科学版），2012，39（04）：123-126.

[2]殷美娟.新时期女性一把手如何适应角色需要[J].领导科学，2003，（6）：25-26.

[3]王廉宇.浅议柔性化管理与女性领导力的提升[J].科技情报开发与经济，2007（19）：232-233.

[4]肖薇，罗瑾琏.第二代性别偏见与女性领导力开发[J].中国人力资源开发，2013（09）：96-99.

[5]陈许亚，张丽华.女性领导力开发的困境及对策[J].领导科学，2010（34）：44-46.

[6]RobinJ，ELY.Taking Gender into Account：Theory and Design for Womens Leadership Development Programs [J].Academy of Management Learning & Education，2011（10）：474-495.

[7]刘丛珊.女性领导力及其开发文献综述[J].商，2016（08）：16-17.