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基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议

2019-06-01张思奇甘露

智富时代 2019年4期
关键词:平衡记分卡业绩评价

张思奇 甘露

【摘 要】随着知识经济时代到来,社会生产结构与劳动结构的变化越来越大,传统管理模式的缺陷越来越明显,致使多数企业试图探索建立一种新的业绩评价体系。EVA能够有效地衡量企业的实际价值,但无法反映战略与经营运作间的关系;BSC体系能从四个维度出发强调企业战略与业绩的结合,但多重指标的设置可能会导致企业局面的混乱。EVABSC体系二者具有互补性,要想实现企业价值最大化,企业就需要关注财务与非财务指标、短期与长期业绩,从而使企业的管理层更加注重价值管理。因此,由传统业绩评价体系发展而来的战略性业绩评价体系随之诞生。

【关键词】企業战略;业绩评价;EVA;平衡记分卡

一、EVA业绩评价体系

自我国加入WTO以来,市场经济取得了迅速发展,但随着外资的不断融入与扩大,企业所面临的竞争压力也越来越大,在当前经济形势之下,虽有部分企业有效的提升自身的竞争力,但同样存在没有将企业战略考虑到业绩考评之中的可能。因此,在业绩考评过程之中,需要将EVA考评理念引入其中。

(一)EVA业绩评价体系的优势

1.权益资本成本能够得到考虑。EVA体系把股东的利益和企业经营者的经营业绩紧密联系起来,EVA评价体系可以使决策时间的优化问题得到解决,因为EVA决策的增加会增加股东财富。

2.公司的价值可以在一定时间内准确地反映出来。在EVA的计算中,需要对财务报表的相关内容进行调整,从而避免会计信息失真。

3.它是一种有效的激励机制。运营商的贡献可以用来衡量EVA的成长量,运营商的红利可以根据一个固定的比例来分配,从而连接运营商和股东的利益,鼓励运营商从企业的角度出发,创造更多的价值。

(二)EVA业绩评价体系的局限性

1.EVA评价方法不能充分反映工厂或部门之间的规模差异。大工厂或部门热衷于创造更高的EVA,因此工厂或部门之间的EVA会由于资产基数的不同从而形成不同的规模,造成规模差异。

2.EVA评价方法过分强调现实结果,导致管理者不愿对新技术或新产品进行投资,而且也会导致管理者可能因可预见的EVA较低更倾向于当前这一年短期的运营,忽略长期的情况,进而不愿意进行创新活动。

3.EVA的会计处理方法主要依赖于收入的实现和费用的确认,部门经理可能为了提高部门的EVA,通过对决策的顺序调整来操纵某些会计数据。

二、平衡记分卡评价体系

平衡计分卡作为一种新型业绩评价体系,除了需评价传统的财务业绩之外,还提出了客户维度,内部流程维度与学习和成长维度三个新的考核领域。

(一)平衡计分卡业绩评价体系的优势

1.平衡短期目标和长期目标。平衡计分卡注重短期战略目标和长期战略目标,从而将战略规划和年度规划相结合,以确保企业的年度计划和企业的发展方向是一致的。

2.平衡财务指标与非财务指标。公司的战略和评价指标是以财务和非财务的角度来思考。财务和非财务之间的平衡不仅关系到过去的情况,还关注当前的财务结果,对财务业绩有直接影响的驱动程序也需要重点关注。

3.平衡内部和外部的企业绩效。企业外部的利益相关者(如客户和股东)获得了更多的关注,根据内部和外部的联系,有效地平衡外部和内部之间的利益。

(二)平衡计分卡业绩评价体系的局限性

1.平衡计分卡不适用于战略制定,其指标体系的实施难度较大。运用平衡计分卡的前提是企业已经确立了一致认同的战略,而且管理者要具备分析、剖析战略的能力。相对于管理基础较差的企业平衡计分卡不建议直接引入。

2.平衡计分卡不是流程改进的方法,指标体系的建立较难度较大。因为平衡计分卡不说明如何去做,而是简单以定量的形式评价做的如何,而且平衡计分卡的非财务指标难以收集和量化,企业需要不断探索,而且需要将一定阶段内有关情况的分析研究做出具有指导性的结论。因此,企业管理层在对平衡计分卡进行实施时,需要深入考虑企业战略、运营业务和外部环境。

3.指标数量过多。若财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个指标未呈完全正相关的关系,则指标在评价最终结果时难以选择;若去除某些指标,又会造成业绩评价不全面。另外,也存在难以落实某些指标量化工作的问题(例如客户满意度、员工满意度和员工的学习能力等),使企业可能会在主观意念上的评价企业经营业绩。

三、实施战略性业绩评价体系的建议

在EVA与平衡计分卡相结合的业绩评价体系中,仅建立业绩指标体系是难以达到预期目标的。

(一)公司全员要提高对战略性业绩评价体系的认识

实施核心是领会EVA与BSC相结合的业绩评价体系的核心理念。企业高层管理者不断强化EVA与BSC相结合的战略性业绩评价管理的意识,自上而下推动该体系在企业的顺利实行。在高层管理者领会了EVA与BSC相结合的业绩评价体系的理念之后,应加强对员工的培训,使其掌握新业绩评价体系的思想,了解自身工作与EVA增长的联系,从而鼓励员工加强对EVA的贡献率。实施EVA与BSC相结合的业绩评价体系,最为重要的是,管理层到员工层就若干核心价值理念的交换意见,这些理念将决定他们的行动,而他们的行动又最终决定企业前进的方向。

(二)建立业绩考评委员会

实施核心是调动公司内外资源。组建由高层授权的业绩考评委员会,调动公司内外资源,整合公司业绩。聘请有关业绩考评和薪酬管理方面的专家,根据公司的实际情况设计业绩考评体系。此外,委员会应制定详细的变革推进时间表,详细规划变革的每个步骤、所需资源以及期望值,使团队的推进工作有明确的时间安排和计划。委员会在推进前期和后期公司内部调查时,应主要了解推进变革的阻力以及工作的重点和员工对于变革的看法及建议,根据公司的实际情况,不断完善该新业绩考评体系。

(三)建立与业绩评价体系配套的信息反馈系统

寻求科学的反馈方式。通过面谈反馈、讨论反馈、电子邮件反馈、公示反馈等方式,部门经理层由人力资源部门直接进行业绩反馈,其他层级人员由其上级负责业,及时通报考核结果,共同分析业绩差距、确定改进措施。充分认可业绩优秀的员工并予以物质嘉奖或精神嘉奖,帮助扶持业绩较差的员工,关心他们的心理变化,为其做好业绩反馈记录,并将业绩反馈记录作为员工业绩改进的重要依据。

【参考文献】

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2014:46-59.

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