丁琳

【摘 要】作为最具普遍意义的企业组织形态，在各国国民经济中担任着重要角色的家族企业，占到我国私营企业的90%。许多新生企业也采用该模式，这说明家族企业具有很大的优势，但也存在着成长缓慢、短期夭折的缺点。家族企业成长之所以遭遇瓶颈，主要是由于信息不对称造成企业在各成长阶段产生不同信任类型，信任资源的缺失直接影响到家族企业的融资、人力资源有效配置。本文将从信息对称的角度分析信任对于家族企业的重要性并提出解决思路，希望可以帮助家族企业更健康的成长。

【关键词】信任；家族企业；信息

在我国家族企业占据国民经济很大份额，它是一种企业组织与社会人文组织相互渗透的特殊组织形式。其发展同社会文化传统，特别是社会习俗、价值观念、信任结构及企业家的素质等因素相关，而其中的信任问题更是企业得以持续发展的关键环节。相较于西方式的“普遍信任”中国人的信任更多的是一种基于家族主义，亲缘关系的“个人信任”、“泛家族”信任，这种信任模式提供给了家族企业更大发展空间，更大信任半径，但也会对其成长造成一定制约，成为企业健康发展的障碍。而其中信息对称与否则对信任起着决定性作用。

一、对家族企业研究的意义

在我国家族企业的历史由来已久，早在晋商时期，就出现了身股和财股的制度，这是最早的中国式的股份公司。20世纪70年代末到80年代初，随着私营经济在我国国民经济中地位被认同，家庭经营掀起了浪潮，大部分为中小型家族企业的民营企业如雨后春笋，其庞大的数量推动着我国经济发展。这时更多的专家学者把目光放到了对家族企业及其发展规律的研究当中。研究主要有以下几方面的意义：

（一）理论价值

以本文视角阐明家族企业的内涵，信任的定义和种类，信息对称与否对于信任的决定，为家族企业的成长提供一定的理论依据。

（二）应用价值

研究家族企业一是为政府提供决策依据，更好推动国民经济持续发展；二是推动家族企业产业升级，提高企业管理水平，提升市场竞争力，创造更多就业机会。

二、家族企业成长中的信任

（一）什么是家族企业

国内外学者就什么是家族企业从不同角度有着不一样的定义。借鉴各家观点，本文内阐述的家族企业是指：以血缘关系为纽带，以追求家族利益为首要目标，家族共同拥有占支配地位的所有权，可任命企业高层管理人员或参与高层管理，并能将这些所有权和经营权合法传给后代的企业组织。【1】家族企业存在着多种组织形式：单一业主制；纯家族制；泛家族制；家庭控股的股份公司；家族成员在公司所有权和经营权中保持临界控制权的上市公司的等形态。

（二）何为信任及其类别

关于信任，因研究侧重点的不同，各学科的学者所下的定义也不一样。相对而言，本文更倾向于甘比塔的定义：信任（或不信任）是一个行为者评估另一个行为者或行为群体将会进行某个特定行动的主观概率水平，他的这种评估发生在他能监控的范围内。当某行为者或行为群体采取一种对我们有利或至少无害的行动的概率很高，使我们想与其合作，这时就建立的信任。

祖克尔将信任产生机制分为：基于过程的信任模式，既行为人过去的行为和声誉等；基于特征的信任模式，是由社会相似性产生的依赖于行为人的成长环境、种族、价值观等；基于制度的信任模式，既非个人性的社会规章制度。本文依据信任的宽度、长度、牢固程度，将信任分类为：亲情信任、商业信任、法律信任。

（三）家族企业发展阶段与信任的类型

在家族企业中最突出的特点就是“亲”，在关于公司财务、高层决策中常出现任人为亲的现象，这种现象突显出家族企业成长与发展的问题核心——信任。它决定企业发展的速度和规模。

1、创业期——亲情型信任

创业期家族企业的资金来源基本靠个人、家庭的积累来提供，所有权、经营权高度集中，组织单一。亲情血缘联系着各家族成员，他们共同生活，相互了解，形成高度信任和认同，家族和企业合二为一。企业从日常生产经营到发展战略均可由一人决策，企业的信息（所有者和经营者）完全对称，极富效率性。

这时期家族企业的生产经营对管理水平和资金要求不高，忠诚对于企业来说是最重要的，此时的信任也就是建立在血缘基础上的亲情型信任。

2、成长期——商业型信任

进入成長期，如果企业只靠自身的资金和亲属就出现资金不足，人员短缺的问题，解决这一问题就要进行融资和引进必要的管理人员，打破所有权和经营权统一的局面。家族企业的所有者必须与外部投资者分享企业所有权，与引入的职业经理人与分享经营管理权。但这时企业主仍占主导地位，重大决策也仍是企业主及其在高层领导的亲属员工所决定。

企业采用现代管理制度，企业引入非亲属管理者，家族企业开始突破血缘限制。出现商业型信任，使企业进一步朝专业化、正规化发展。若在这一时期，企业不突破原有的信任，进行有效的信任扩展，企业就可能走向衰落。

3、成熟期——法律型信任

随着企业不断壮大，上述两种信任已不能跟上企业发展步伐。家族企业要进一步将所有权和经营权稀释、让渡，多渠道筹集资金，引入职业经理人并通过法律和规章制度的规范，扩大信任范围，建立理性的信任。

无论是通过兼并还是自身发展来扩大企业，这时的企业主及其家族仍对企业有较大控制权，但已不能包揽企业的所有高层管理，如果要和高层经理人建立信任，就要建立完善的规章制度，形成法律型信任。

综上所述，在家族企业发展的不同生命周期，信任类型也是不同的。随着企业的成长，企业的信任范围不断扩大，但家族企业中重血缘、重亲属、重地缘、重情理，往往造成企业中亲属型、商业型信任强于法律型信任。

（四）信息对称与信任

企业主由于个人能力与精力的限制，不得不向外聘请相关专业人才对企业进行管理，但又不信任“外人”，不愿放松手中权利。在企业高层决策或机密会议时，“外人”高管常会被企业主排除在外，不被授予与其职位相应的信息，使其不能全面、深入掌握企业情况，造成对内对外决策不到位。信任问题已是职业经理人和家族企业主之间大部分矛盾的根源，双方目的不一致，观念差异，市场约束机制不健全，信任资源不足，信息不对称等因素都使得他们之间缺乏信任。

三、家族企业的长足发展

家族企业和非家族职业经理人的冲突大多源于信任，而信任与否最主要又取决于双方信息是否对称。本文从家族企业内部、外部及职业经理人和企业主四方面提出以下建议：

企业外部，要进一步建立健全经理人市场，用法律法规来规范经理人行为；加强市场中介机构的建设；对经理人信息进行真实有效的记录，建立职业经理人信息库，信息共享。

企业内部，要建立完善的监督管理制度，在企业主吸纳经理人时就要对其品格、职业操守、责任心等可能对其建立信任产生影响的因素多加考虑，待进行工作考核观察后，再委以重任。通过薪酬、授权激励等来提高非家族成员员工的忠诚度、归属感，减少机会主义行为。

职业经理人，要模范遵守岗位要求，以法律法规和企业各项规章制度规范工作行为，就不同意见的各项重要方案及时与企业主沟通，赢得企业主的信任和支持。

企业主，要打破先家族后企业的用人机制，制定针对所有员工的奖惩制度，打开晋升渠道，创造内部公平。采用现代企业管理模式，取缔企业中家长制的管理，适当适时放权给非家族管理人员，提高自身修养，使决策更为规范。

四、结语

要让家族企业生存并保持有效运作发展，就要让企业规则占据主流，家族规则淡漠化，企业主要能理性的面对亲情关系，让亲情升华，将家族感情与企业分离开，妥善的处理感情与经营之间的矛盾，只有增进企业中重要管理经营者之间的信任，家族企业才能冲出寿命短，难长大的困境，真正发展起来成为我国经济的中流砥柱。

【参考文献】

[1]储小平.家族企业的成长与社会资本的融合.经济科学出版社2004.