苏沁怡 王思怡 黄凌 林倩

【摘 要】本文拟从财务指标的角度出发，结合零售业和当前的O2O模式，建立一套适合零售业的核心竞争力财务评价指标体系的模型。

【关键词】财务；O2O模式；实体零售；核心竞争力

随着网络技术的快速发展，网络购物已成为众多消费者的常用购物方式之一。互联网改变了销售渠道，传统零售业正在加速下滑，转变为电子商务领域势在必行。随着OTO（线上线下，线上线下）模式的开发和应用，面对逐渐变化的消费模式，众多电商公司率先开拓企业转型，全面推进了两线整合，打造“商店+电子商务+零售服务商”的新商业模式。

本文拟从财务指标的角度出发，结合零售业和当前的O2O模式，建立一套适合零售业的核心竞争力财务评价指标体系的模型。在不同的O2O模型下，为零售业核心竞争力综合评价提供依据和依据，运用层次分析法和模糊综合评价法评价零售业核心竞争力，为评价核心竞争力提供理论支持，同时，它还为零售业如何培养自己的核心竞争力提供了思路。

本文的目的是研究传统零售和电子商务零售模式的现状，分析不同O2O模型实体的核心竞争力。本文结合传统零售业转型的O2O产业模型，我们探讨了企业转型的财务战略中的基本理论，然后从不同的O2O模型中选择了几个具有代表性的零售数据来分析案例数据，最后得出数据研究结论和案例研究结论。

大体上本文将O2O模式归为三类，即下图中的自建模式、借用模式、自建+借用模式。

我们结合三种类型的O2O模型，并使用财务指标数据建立11个二级指标，如盈利能力，运营能力和偿付能力，以及11个二级指标模型，如经营利润率和净销售利润率。评估不同O2O模型实体的核心竞争力。利用财务指标数据，在能力因素评估中，结合永辉，步步高，天虹等多个成功的O2O转型案例，重点关注企业在传统零售业转型O2O流程中的核心竞争力和各企业的发展能力。企业的特色业务能力在研究内容和视角方面不同于传统的财务分析，具有一定的创新性。

为能更形象的使读者了解本文研究的主要目的及研究结果，本文将选取三家在O2O模式转型中更具有特色的公司，作为本次的研究对象

1.永辉超市。永辉超市是一家较早将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，公司成长为以零售业为龙头，以现代物流为基础，以实业开发为主力的大型集团企业。作为一个O2O业务平台，“永辉微店”结合线上线下模式，将线上选购、线下提货融合起来，客户可以在线上看中自己想要的商品，然后下订单，之后在线下的任意一家永辉超市实体店就可以进行取件。

2.步步高简介。步步高集团有多种业务，线上线下携手并进。BBK以步步高实体店为依托，在线销售十二大类商品，以及众多虚拟产品服务项目，包括手机充值、生活费用付款、彩票购买等在线服务等，为客户提供线上线下多重体验空间。

3.天虹百货简介。2006年，天虹从单一的商场转向APP+商场模式，以及从单一的线下的实体走向线上线下融合的全渠道、多业态模式，线上线下有协同有分工，线上更加注重的是满足消费者便利的需求，以及为实体店导流，线下更多的是体验的满足，并且天虹的会员是线上线下都可以使用的，天虹便利店是O2O概念的门店。。

1、盈利能力分析。企业的盈利能力是利用企业拥有的经济资源赚取利润的能力。在制定企业财务分析时，盈利状况是我们需要关注的重要指标，只有充分考虑到企业的盈利能力并分析相关的影响因素，为了制定适合企业的财务分析计划。分析盈利能力是超市或者说大部分企业财务分析的重点，主要通过营业利润率、销售净利率和净资产收益率来呈现。

2、营运能力分析。营运能力是指企业的经营运行的能力，它是指企业运用自己的各种资产来获得利润的能力。企业资金运营周转的好坏能直接反映出企业对经济资源的管理和运用效率的高低。企业资产的周转状况越好，流动性越高，说明企业经营管理的水平较高，利用资产获取利润的能力和速度较强。

3、偿债能力分析。偿债能力指标是财务管理的重要管理指标，是指企业偿还到期债务的能力。偿债能力可以体现出企业的综合经济实力和财务状况，企业一般都倾向于高融资高负债从而获取大量资金用于扩张，企业的偿债能力反映了其抵御风险的能力。

三家公司在面对O2O转型的過程中都存在各种问题例如：1、BBK集团原有的业务结构并没有重大变化，导致BBK集团并未完全实现O2O融合，在诸多方面仍然存在融合难点。2、永辉超市借助“京东到家”APP深入开展O2O模式，在很大程度上节约了时间，资金和人力成本，然而在线上线下的融合以及与京东企业文化融合等方面仍存在难点问题。3、天虹商场因为有许多实体商店，所以自建天虹网络平台，打造个性化天虹公众号，深入整合线上线下资源，使得O2O模式已经初步显现。然而，天虹的联营模式这种方式仍是其O2O融合的重点问题。

基于对三家公司的上述研究和分析可以明显得出，虽然线上线下的整合策略和难题难点之间存在共性，但由于三家公司自身的条件和市场的外部环境不同，促使三家公司在进行O2O模式的融合时都采用了不同的战略。步步高集团整合的难点主要在于，企业对融合线上线下模式的战略定位不同，使得差异化商品线上线下的运行难以协同；永辉超市融合的难点主要在于，在平台的借助之下，线上运营缺乏主动权，无法完全的控制门店与平台的融合；天虹商场整合的主要困难集中于联营模式的阻碍。

企业要想完成O2O模式的转型就应该注重在转型中无法避免的三个现实问题：1、产品差异化；2.线下店铺管理；3.供应链的整合能力。

总结上述案例可以分析得出，虽然中国实体零售商的O2O融合方式多样化，但绝大多数实体零售商使用基于原有的线下门店业务展开线上平台的销售方式来推动线上线下融合。无论企业选择哪种O2O销售模式，最重要的是企业应该利用自身的产业优势，选择适合企业的模式，避免线上线下渠道的冲突。实体零售商要懂的主动融合O2O模式，而不是被动的接受。这样才能使得企业在O2O的市场大潮中蓬勃发展。