□ 国务院国资委管控顾问、华彩咨询集团创始人兼总裁、本刊特约专家 白万纲

对于很多企业来说，不仅有母公司，还有外地分公司甚至国外分公司，需要派出合适的人员进行管理。一个不容忽视的现象是，人员派出以后很容易“叛变”，所谓的屁股决定脑袋，刚派出时还站在母公司的角度，时间长了以后，利益就归属到下面的公司去了。

为什么会出现这种局面呢？应该怎样对外派人员进行管理和激励，才能把他的价值发挥到最大？

人员外派机制失效的根源

1．派驻人员时制度没有同步跟进

母公司只知道派一个人下去，不知道这个人下去的时候，需要制度也跟下去。举一个简单的例子，有很多公司派一个人下去，给他印一张名片，头衔是财务总监，这是非常好笑的事。为什么？财务总监必须有联审权、联签权、联批权，这三权没有，他就是个普通人。但凡财务总监，必须把他的权力镶嵌到子公司运作制度中。所谓镶嵌，就是整个子公司的运作过程中，必须在某个节点上充分表达出你派去的财务总监的权力。

在一个合资公司里，我方派去了财务总监，对方派的老总，那么我方的财务总监很有可能被对方的老总架空。财务总监理论上代表着我方利益，对于资金的进出、对于大的项目要做审批。但是对方公司的老总，可以用种种手段屏蔽我方财务总监的管理，构筑一个针扎不进、水泼不进的局面，尤其是当我方对于合资公司的技术运作还不太熟悉的时候，财务总监很容易被架空。

碰到这样的状况以及并购公司的状况(原有领导班子没变，我方只派了一个财务总监去)，正确的做法是把一套制度输入并购或投资的子公司里。这套制度最起码首先浓缩到和派出人员紧密相关的环节上来，在子公司管理框架下至少要赋予我方派出人员联审、联签、联批等权力：明确在哪一类事项上，我方人员必须参与联审，我方也要知情；哪一类事项上，我方人员必须参与联署签名批准，这事才得以成立；哪一类费用不仅要老总签，我方派出的财务总监也要签，这项费用才能报销或者汇出。

类似权力，必须通过制度赋予派出人员，否则派出人员在子公司开展工作就会非常吃力，甚至一些比较乖巧的派出人员，会为了获得一个较大的运作空间而不得不出卖原则。

所谓先做人后做事，在一些原则问题上，如果外派人员跟子公司老总们做交易，以便他的某些权力能够得以实施，最后吃亏的是母公司。所以，一定要用制度保障派出去的人有足够的权力、足够的影响。这是一个根本出发点。

2．外派人员的职业发展路径遭到阻断

很多人被派到子公司以后，职业发展就断线了，母公司在提拔人才的时候很可能忽略了他，而子公司更不会考虑他，因为他是母公司派来的人，他成了被人遗忘的角落。这是我们非常担心的问题。

如果对派出人员管理不好，就会出现一个可怕的迷局：派出以后人员开始不稳定，派出几年以后这个人就会跳槽或者去单干。我们会简单地认为，是不是这个人的忠诚度不够？事实上，是派出后的职业发展没做到位。

就很多公司来说，第一批派出的往往是最优秀的，到了子公司可能做一个部门负责人；后来派出的人，可能会成为子公司的副总；再后来派出的，可能是子公司的老总；再再后来派出的，可能是董事长。这就形成了一个所谓的“后来者居上”的现象。

这是一个令人无法接受的局面。即使后面人的水平和前面的人旗鼓相当甚至更高，但是对前面的人来讲，他有一个职业发展的问题。他会想，我辛辛苦苦在子公司蹲点，这么多年一直在部门口子上（或者在副总口子上），为什么后面来的对情况不明的人，一下就升到我上面了呢？为什么总公司没有给过我机会呢？

高效能外派机制的保障措施

1．正确处理外派人员的人事关系与薪酬

外派人员的人事关系到底放在哪里？

随着越来越多的企业不断实践，更多企业慢慢想清楚了，外派人员的人事关系还是该放到子公司去；但是考核，可能是由母公司人力资源部或者考核委员会来考核，或者是由母公司资产管理部门统一来考核外派人员，恐怕这样做会更好。这是人事关系与薪酬的问题。

2．推行优化轮岗制度

外派人员一般采取轮岗制度，因为轮岗解决了外派过程中的很多问题。我们可以想尽一切办法，让外派人员一直感受到组织对他的关怀和重视，一直对母公司保持高度的忠诚。但事实上，外派人员在子公司的运作过程中，未免涉足一些很深的环节，与子公司之间形成一种不可言传的亲密关系，从而使得他很有可能守不住原则。他未必一定会“失节”，但在一些原则性问题上，他很可能把握得没那么清晰。

所以，派出人员的轮岗制度，对很多集团来说是很重要的一项工作。比如说财务总监的轮换，比如说专职董事监事的轮换，都制定了有效的轮岗制度。

但是必须清楚，并不是每一个人都能轮岗。如果是产业型公司，要和当地打交道，要对机器设备、客户、市场有纵深的了解，这些领域的负责人是无法轮岗的。因此，不能简单地用轮岗来代替一切，不能简单地用轮岗来解决所有的管理问题。很多公司外派人员管不好有着复杂的原因，试图用轮岗来解决所有问题，其实也是回避矛盾的一种。

3．做好外派人员的职业发展规划

集团公司经常会有一个疑问，为什么派到下面去的员工，过不久就会辞职？这是因为，一方面，他们在职业发展上得不到母公司应有的关心；另一方面，子公司的人则觉得他们是集团派来的“钉子”“间谍”，更不会将其升职重用。所以，他们的职业生涯断掉了，而且一代新人胜旧人，心灰意冷之下很可能就会辞职。

因此，对于外派人员，必须关注他的成长。要保证外派人员对母公司的忠诚度，先要为他做一个很好的职业发展规划。外派以后，做到一定层级以后，要么把他提拔到子公司领导人的岗位上，要么把他再调回母公司来。

4．外派人员要能给子公司进行价值创造

一般来说，外派人员能够给子公司带去一些互补性的知识。换言之，外派人员去了以后，能够做到子公司做不到的事，这个外派人员就比较有效，在子公司里也会获得较大的权威。所以，应该考虑外派人员到子公司以后如何获得工作上的权威和拥戴的问题。如果考虑到这点，外派人员的选拔就有了一个前提。另外，外派人员的选拔，还要考虑他在母公司哪些部门做过事。从国际范围来看，大公司都倾向于把在财务线、投资线上待过的人派到子公司去。

5．人员外派须遵从合法途径

外派人员时千万要记住，一定要由子公司董事会来任命。母公司通过影响子公司董事会，形成一个意见，但是一定要由子公司董事会来任命，而不是母公司党委会或董事会出具一个红头文件“兹任命某某为某某子公司总经理（或财务总监）”，这实际上是不合法的做法。

把外派人员的管理做好以后，还要记住，为了持续地给外派人员充电，让外派人员时刻感受到组织上的关怀和温暖，务必确保外派人员能随时叫回到总部来。

6．让制度做坏事，外派人员做好人

制度要制定得严苛一点，人去了以后，可以卖几分面子。现在很多集团的制度，做得非常人性化，非常给面子。但是，如果你希望派出去的董监高与坏人坏事作斗争，这是陷董监高于“不义”。

要知道，下去的人，天天和子公司经理层在一起，除非心像刀一样坚硬，像岩石一样冰冷，才会铁面无私地作原则性的斗争。要给外派人员一个“出卖制度”“出卖原则”的空间，但要保证“出卖”完了以后还能严格正义。制度做到120分了，他可以做20分的“出卖”。

做到了这些，人员外派工作就有了基本的章法。另外，还要制定好外派人员与母公司资产管理部的定期沟通，要有一个定期沟通和工作汇报制度。外派人员要定期回到母公司，进行履职汇报。比如，我下去以后，做了些什么事、怎么做的、取得了什么成效等等。把这些工作做好以后，还必须进一步延伸，进行学习型董事会的建设。

7．构建学习型董事会是外派机制的核心要义

要定期组织母公司的高管层进行学习，学习有关公司治理的最佳实践，学习优秀公司的制度，派出到子公司的董事、监事、财务总监也要回来一起学习。

首先，建立一个学习制度。公司治理是个新鲜事物，就中国公司而言，公司治理正处在探索阶段，每一个人在他所在的公司里都会碰到很多治理上的问题，大家一起研究一起探讨，就会得到很多东西，这是一个出发点。用学习来带动和拓展董事们的能力和事业，使得他们能够慢慢开始“懂”事。

其次，通过行业分析、竞争研究等手法，使得董事会的战略决策能力、眼光得到拓展，不断地对子公司以及整个集团所涉足的行业进行分析。这既能拓宽董事们的视野，也能使董事们尽力把准行业的脉搏，以其他公司为镜子，来照出自己公司发展的脉络，折射出自己公司的特征。

此外，定期把母公司和子公司的董事、监事、高管层聚合起来，把遇到的一些治理上的难题拿出来，请专家来做一些课题。课题做出来以后，告诉大家，这些课题的解决方法是这样的，你目前碰到的问题可以这么做，西方有这么一些做法，中国有这么一些实践，你们可以朝哪些方向去探讨。

多层次外派人员管控

多层次的派驻人员管控要承担特殊的使命，既要完成子公司既定的目标，又要完成总公司委派的监督职责，所以如何既防止出现“内部人控制”或内部相互勾结，又能够使外派人员站在子公司的长远发展上去运作，是“多层次的派驻人员管控”研究的话题。通过多层次的派驻人员管控，使派驻人员更“阳光”地进行工作。

根据控股情况和功能的不同，我们把子公司分为四类：控股子公司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司。多层次的派驻人员管控，要求对不同类型的子公司采取不同的管控策略。

1．对控股子公司派驻人员的管控

对于这类公司，集团公司通常直接派出高管进行经营，因而“委托-代理”问题比较突出。产权管理部门对其实现有效管理的关键点是要设计激励约束机制，处理好集团公司与子公司管理者的“委托-代理”关系，使他们的利益与集团公司的利益尽可能一致。实践证明，通过签订经营协议、业绩考核、激励等方式，可以有效地解决这一问题。

2．对参股子公司派驻人员的管控

对于这类公司，集团公司主要通过派出董事、监事对子公司的经营管理实施监督，因此，集团公司与派出董事、监事的“委托-代理”关系就更为重要。如果处理不好，会出现派出“董事不懂事”“监事不管事”的情形，导致“大股东控制”或“内部人控制”，无法保障集团公司的利益。

因此，委派能够胜任的董事、监事，对他们进行考评和激励，有效发挥他们的积极性，是参股子公司人员外派工作面临的首要问题。这就需要对委派董事、监事的知识结构、能力、年龄、性格等进行合理搭配，以满足董事会集体做出科学决策的要求。

专职董事与兼职董事相搭配。外聘董事部分从事专职董事工作，参与公司的重大经营决策，持续关注子公司的经营情况；部分作为独立外部董事，进行知识、技术、社会关系等方面服务及对子公司的监督工作。从集团公司内部招标选拔部分专职、兼职董事，专职董事彻底从原来岗位上脱离开来，参与子公司的重大经营决策；对兼职董事原来的岗位职责进行调整，并将董事工作作为其正常工作的一部分。

董事、监事的业绩评价。目前，尚未形成一套完整的对董事、监事业绩的指标评价体系。根据董事、监事的职责，集团公司可采用一些量化和非量化的指标对其进行评价。

量化指标：子公司赢利情况的财务指标；

非量化指标：股东会的决议执行情况、子公司成长性的指标、对总经理经营的监督情况等；同时，要参照同行业其它公司的经营情况，以排除董事、监事不可控因素的影响。

对董事、监事的激励。通过《公司法》、公司章程等对董事、监事进行约束，一定程度上可以保证他们履行自己的职责。但要充分调动董事、监事的积极性，还必须对其进行有效的激励。

3．对战略型、财务型子公司派驻人员的管控

对于产权管理部门来说，除了要根据控制权的不同对下属子公司采用不同的管理手段外，对战略型和财务型子公司也应区别对待，即对其管理的侧重点也不一样。

对战略型子公司的管理。对于战略型子公司来说，由于集团公司准备长期持有，在对其进行考核评价时，应更多地考察其市场竞争力及由此产生的持久经营能力。因此，在对战略型公司进行管理时，要通过设置考核指标，引导管理者朝着构建企业核心竞争力方面努力。这些核心竞争力既包括财务指标，也包括非财务指标，一定要避免单纯因财务指标考核而导致的高管在任期内以牺牲公司长期利益为代价的短期行为。下列指标可以借鉴——

财务指标：投资回报率、资产增值率、利润增长率、资产的流动性、营业现金流量等；

非财务指标：智力资产、企业文化、顾客满意度、雇员士气等；

其它与所从事行业有关的指标：如发电公司电能的质量、可靠性、机组利用小时数等。

对财务型子公司的管理。对于财务型子公司来说，由于集团公司并不准备长期持有，而是准备伺机售出，因此对其管理的侧重点不同于战略型子公司。财务型子公司通常又分为两类：第一类为暂时持有、伺机出售的公司；第二类为收购重组型子公司。

对于第一类公司，产权管理部门要做的事情，不仅要跟踪企业的经营状况，还要不断跟踪市场环境，与集团内相关部门（如投资银行部等）配合，寻找适当的机会出售。

对于第二类公司，它们需要经过重组整合和正常经营两个阶段，在不同阶段产权管理部门对其管理的着力点也不同。在重组整合阶段，产权管理部门应主要关注整合的成本及效果。由于整合阶段不仅涉及厂房、设备的建设安装及更新，还涉及业务、机构、人员的重组，甚至不同文化的碰撞以及新的秩序规则的建立等，因此在这一阶段，产权管理部门更重要的是关注公司各类硬件、软件设施的建立及由此付出的成本。总而言之，要专注于其市场价值的提升方面。而在企业完成整合达到正常生产能力后，除了关注其正常经营外，伺机出售则是产权管理部门的主要工作了。

“打江山容易守江山难”，对所有集团来说，不仅要发展好新业务，更要管理好现有业务。只有这样，集团公司的利益才能得到保障，资产的保值增值目标才能实现。