摘 要：创新是对生产要素的重新组合，可以使物质资源和人力拥有更大的生产能力。企业的管理创新就是将技术、人才、资金等创新要素重新进行整合，从而实现资源有效集成和合理配置，各创新主体形成良性互动，最大程度地提高企业经济效益，实现企业的经营目的和战略目标。

关键词：高端人才；创新体系；专家；转型升级

一、实施背景

近几年，集团所在行业面临市场“寒冬”，低增长、低效益、低价格、高压力，“三低一高”已经成为了行业的新常态。在如此严峻的形势下，求生存，求发展，求突破，已经成为集团的工作宗旨，因此亟需创新高层次人才管理创新体系，以致力支撑企业转型升级。

1.转型升级发展，亟需建设高端人才创新体系

集团在发展的过程中，科技的贡献率并不高，这将制约集团技术水平的提升，进而影响到产品的品种和质量。集团需要一大批懂资本运作、市场营销、企业管理的经营管理人才，需要一大批具有科技创新、技术转化、产品研发能力的科技研发人才，真正助力企业的转型升级。

2.适应市场需求转变，亟需建设高端人才创新平台

集团在高端产品上起步较晚，难以形成先发优势，亟需高端人才提供技术、技能支持，在短时间内开发出市场需求量高的高端产品，提升整体竞争力。

3.调整人才结构，亟需建设高端人才创新平台

在总量和比例上，与先进企业比较，有待进一步提高，亟需创新高端人才引进体系改善现有人才结构，提高产品的科技含量和产品附加值，提升整体竞争力。

二、建设高端人才管理创新平台，推动体系建设的内涵

高端人才创新体系建设是指以专家、博士为代表的高端人才为主体和推动者，最终目标是实现集团不断创新人才管理机制，优化人才发展环境，让集团能够凝聚一批具有国际视野和高素质的人才，企业技术实力和竞争力得到显著提高。

三、建设高端人才管理创新体系，推动体系建设的主要做法

集团制定高端人才体系建设文件，将高端人才工作作为实现集团发展战略的重要支撑。以集团发展战略为指导，在全面剖析现有高端人才资源、分析集团内外部条件的基础上，建立起有效的高端人才创新体系。

1.以发展为导向，实施专家制度改革

（1）分析集团现状，确定专家制度改革决心

改革前，集团专家队伍存在四个方面的问题：①管理类专家比例高，技术类专家比例低。②主业技术专家比例低，部分专家远离产线。③技术专家“行政化”比例高，影响了专家作用的发挥。④专家管理考核还不够科学，专家队伍整体缺乏活力。

（2）结合T集团现状，确定改革的整体思路、目标

①改革思路。以“市场化”为引领，以向产线倾斜为重点，以建设创新体系为目标，重新梳理专家岗位设置，打通技术、管理、操作三条专家通道，建设一支职业化专家队伍；明确专家岗位权责，建立系统完善的专家管理制度，充分调动专家队伍的工作积极性，切实提升各个专业的引领水平。

②改革目的。以改革为抓手，建设创新体系，激发技术人员创新热情和积极性，推进管理、技术创新水平不断提升。

将最优秀的专业技术人才配置到产线上，为各产线产品结构调整和升级提供技术保障。

力求完善专家评聘、考核、管理、培养制度，让真正有能力的技术人员成为专家，让专家在技术创新中发挥引领作用，激发专家队伍整体活力。

（3）加强专家管理，完善专家制度，优化专家评聘流程

集团扎实推进专家制度改革，重新梳理专家岗位设置，打通技术、管理、操作三条专家通道，建设一支职业化专家队伍。改革后，集团共评审专家百余人。新的专家队伍明显呈现出年轻化、专职化、学历高等新的特点。

2.以技术传承发展为目标，开展“专家讲堂”活动

（1）活动目的和内容

为落实专家“技术传承”职责，提升各专业技术管理水平，集团组织技术和管理类专家定期在企业大学为各专业技术（管理）人员开展专业培训，即“专家讲堂”活动。

（2）活动主体

①“专家讲堂”授课主体为在聘技术和管理专家。

②“专家讲堂”参加主体为与授课专家领域相同或相近的技管人员或操作人员。

（3）活动流程

①征集授课主题。“专家讲堂”授课内容由授课专家结合自身专业和集团发展需要自行确定。

②审核授课主题。集团创新委员会负责汇总和审核专家申报授课主题。

③日程安排及活动开展。企业大学根据审核结果，按照专业分布，安排“专家讲堂”日程，并做好培训活动的具体组织工作。

（4）活动效果

“专家讲堂”开展三年来，已举行131期，受众学员8000余人，得到了员工的一致好评，为推动集团技术传承与发展迈进了扎实的一步。

3.落实专家服务，开展专家作用发挥调查

（1）专家作用发挥调查的意义

专家具有扎实的理论基础、丰富的实践经验和突出的专业能力，掌握着高精尖技术，他们是否能够充分行使自身权利，发挥专家作用，直接决定集团技术、管理、营销和生产等各个领域的发展。

（2）专家作用发挥调查的方式方法

专家作用发挥调查采用以下几种方法：实地观察法、问卷调查法、访谈调查法、专家考核方案评估、专家职权及工作流程调查法。

（3）專家作用发挥调查的结果及建议

调查结果显示，专家基本发挥了各自所在领域的技术引领作用，并能较好地完成专家本职工作。但是，结果也显示出以一些问题，比如：专家的职权还需要进一步明确；专家决策权不足，无法充分发挥专业领域首脑优势等。建议如下：

①为专家创造良性人才生态环境。人才生态环境分为“硬环境”和“软环境”。硬环境泛指构成专家型人才环境的硬件条件，如技术研究设备、团队、产线、费用等。“软环境”泛指其他无形的条件如尊重、文化、制度和机制。

②赋予专家提供专业决策的权利和义务。专家应主动跟踪国内外行业前沿理论和发展动态，参与集团的前瞻性研究，对企业发展中面临的重大问题进行深入研究并提供分析报告、专业建议、专业决策和专业规划。

③切实赋予专家担任专业项目负责人的权利和义务。专家参与相应专业领域创新课题或重大项目的审核与评审，负责解决重大专业问题，主持或协助开展相应专业领域重点项目实施，对项目承担相应责任。与相关专业部门组建跨部门、跨专业的虚拟专家团队参与重大决策和重大项目。

4.积极创新举措，搭建高端人才引进平台，完善高端人才体系

（1）扩宽招聘渠道，提高人力效应

集团高端人才招聘分为两种，一种是针对专业对口的高校博士生的校园招聘；一种是针对紧缺型人才和相关领域的专家，实现市場化招聘，开展猎聘。

（2）严格人员选拔标准，实现基于胜任力模型的招聘

集团设计出了可量化的面试人员评价标准，由面试官从外在条件（形象气质、教育背景、实践经验）、专业水平（专业知识、学术研究能力、外语水平）、性格素质（沟通能力、思维逻辑能力、稳定性）等三个指标十二个维度进行综合测评，面试者得分作为是否被录取的重要依据。

（3）以高端研发和技术为导向，设定专家选拔标准

针对紧缺型人才和相关领域的专家，集团打开市场化招聘途径，实施猎聘，并确定了专家的选拔标准。在专家的引进上，也分为“刚性”引进和“柔性”引进。

（4）高端人才引进工作常态化

为实现高端人才引进工作制度化、常态化，满足集团发展对高端人才的需要，经过相关人员推荐或猎头寻找，集团与多名专家进行洽谈并邀请他们到集团进行考察，已经签约十余名行业知名专家，并在工作岗位发挥了重要作用。

参考文献：

[1]张秋野，侍述伟.谈专家型人才培养的几大创新举措.北方经贸，2014年第4期，第168-169页.

[2]张寒焱.探索区域科技创新体系建设 提高科技自主创新能力.科学学与科学技术管理，2006年第1期，第169-171页.

[3]文再坤.发展湖南低碳农业科技创新体系建设的思考.作物研究，2010年第4期，第244-245页.

[4]冯晶晖.校企科技创新体系融合新模式的研究.甘肃科技，2008年第1期，第145-146页.

[5]王章忠，张相琼.地方应用型本科院校科技创新体系的构建.技术与创新管理，2008年第1期，第19-22页.

[6]里白.知识密集型服务与制造业中的创新体系.经济师，2008年第9期，第6-7页.

[7]王恒波.现阶段钢铁企业营销战略的思考.河北冶金，2017年第10期，第76-78页.

[8]张仁开，刘效红.基层区域创新体系建设实践与思考——以上海市宝山区为例.科技进步与对策，2013年第20期，第30-34页.

作者简介：吕晓彬（1981.11- ），男，汉族，辽宁沈阳人，高级经济师，硕士，研究方向：人力资源